大学生选择企业标准1－－注重企业文化
　　
　　企业文化是一个公司的灵魂核心。一个公司可以没有企业文化实现成长，但一个企业没有自己的企业文化不能实现可持续性成长。因为没有企业文化的企业实现了成长，只不过是正好适应了社会某个阶段的需求，而得到了生存的空间，但是一旦社会对这种需求减弱，或者遇到金融危机，没有文化的企业将变得不堪一击。选择没有自己企业文化的公司，你的命运将和该企业一样，维持不了长久。
　　
　　有了企业文化，要看企业文化是否健康。没有健康的企业文化，一样不能使企业长久。有两个典型案例，供大家参考。一是上世纪九十年代的郑州亚细亚商场。亚细亚商场是上世纪九十年代中原商业的一个典范，通过央视等宣传，名誉响彻全国。但随之而来是全国各地各大小商店纷纷打出亚细亚的商号，乘机捞一把。面对这样的名誉侵权，亚细亚没有采取任何措施，反而引以为荣，结果是仿冒的只是名字，却仿冒不了产品质量与服务质量，各地对于“亚细亚”的不满此起彼伏，也导致了真正的亚细亚迅速走向死亡。当然，健康的企业文化范围非常广，并非只是一个自我品牌的保护的文化。还要看是否和国家及整个社会协调并进。
　　
　　有了企业文化，还要看文化是否落地。所谓文化落地，是指企业制订的战略、规章制度及各种理念，是否通过具体的工作体现出来。如我们每位小学时代学校时代老师要求五讲四美，那时我们明白了理论知识，但在日常生活中，我们依然随意吐痰、随意闯红灯、随意骂人，那就是我们没有把文化落地，我们一样是没有文化的人。同样，如果企业的文化，只是成为宣传的标语，只是成了形式，是给别人看看的表面文章，却没有成为对企业本身要求，那这个企业一样可以被认为是没有文化的企业。这样的企业一样很难持续性发展。典型的案例我们就可以看到“三鹿”事件。正是在奶源的监控方面出了问题，才导致这个巨人几日之内就土崩瓦解。或许我们会说国家制度也有漏洞，但那不是根源，根源在于三鹿肯定有严格的奶源的检测制度与设备，却终究因为没有执行到位，而造成三聚氯铵的大量超标。我们或许会说那是整体行业的潜规则，不是一家公司的问题。的确是，那是整个行业的文化出现了问题，没有落地，也不健康，最终也会导致整个行业的信任危机。事实也证明了这一点。
　　
　　所以，对以一个注重长远发展的刚毕业大学生来说，注重所选择公司的企业文化，显得尤为重要。
　　
　　大学生选择企业标准2－－注重培训是否规范
　　
　　注重该公司的培训是否严格规范。
　　
　　凡是注重人才培养的公司必有严格规范的培训体系，严格的培训是对员工的福利与负责。
　　
　　传统上认为培训体系是由：“培训需求收集――培训计划制订――培训组织实施――培训评估――再培训”等一系列流程构成。但实际中工作中，细节远非如此。
　　
　　关注一家公司是否有完整的培训体系，大致从以下方面关注：
　　
　　1、课程体系。如：军训类课程；企业文化等综合类课程；营销技巧类课程；产品知识类课程；激励类课程；讨论类课程；情景模拟类课程等等。科学的课程体系设置，可以全方位提升学员的综合素质。
　　
　　2、考核体系：考核方式是否单一注重理论成绩，还是注重全方位考核，科学客观去评定每位学员。理论成绩不能超过整个考核分数的40％，其它项目可以包括实际技能测试、日常团队表现、九型综合测评、演讲能力及各方面的评估。视具体情况而定。
　　
　　3、评估体系：是否对每位授课老师进行评估，对授课老师的授课结果进行排名，并进行奖罚，以提高教学质量。只有提高授课老师的要求，才能提高教学质量。教学教学，先有“教”才有学，把好源头才能真正保证“学”的质量。
　　
　　4、课件体系：每个课程体系是否有相对应完善的课件。每个课件制作是否规范，是否有案例，是否有图表数据，及是否图文并茂。
　　
　　5、内训师体系：除了专职的培训部门或培训导师，公司是否建立可行的内训师体系。针对内训师是否有管理制度、评级制度、奖罚制度等等。
　　
　　6、场地设施：是否有专门的场地用来做培训，避免其它因素的干扰。是否有齐全的培训设备用于培训，提高教学质量。
　　
　　7、培训档案：针对每个学员，是否建立培训档案，并作为其日后晋升的依据之一。
　　
　　8、培训制度：培训制度是否完善。包括培训室管理制度、培训设备管理制度、学员培训纪律制度、班干部职责、内训师管理制度等等。
　　
　　9、淘汰机制：是否本着宁缺毋滥的原则，对于不合格、心态不好、不符合岗位要求的学员进行淘汰。一流的公司需要一流的人才，一流的人才需要一流的管理。
　　
　　10、领导参与原则：公司高管是否参与授课；是否抽出时间与学员做心态、生活、工作学习等各方面的沟通。公司领导的重视是做好培训的第一因素。如果公司高管只认为培训是人力资源部门或培训部门的工作，是永远不能做好培训的。或者重视了培训，却没有实际行动参与进来授课、沟通，一样也不能做好培训工作。
　　
　　11、外训课程：是否有一批培训机构及较有实力的外训师资。一个企业完全靠内训是不够的。必训借助外训的力量，了解先进行业企业的操作方法，了解整个社会经济动向，多与其它公司交流，才能更有效的提高本企业的发展。
　　
　　以上11点未尽齐全。却可以作为大学生选择企业时，评估该企业的方法。
　　
　　大学生选择企业标准3－－注重企业是否有梯队建设
　　
　　注重该公司是否有梯队建设。
　　
　　凡是注重人才培养的公司，必然会有或计划有梯队建设这个项目工作。而不是停留在“注重人才”的空口号上面。也不是经理告诉你一句话：“你以后就是公司的储备经理了！”这样的口头语言承诺上面。而是通过切切实实的步骤和方案，来达到人才储备的目的。
　　
　　所谓人才梯队建设，是根据企业目前的管理岗位或技术骨干岗位，选择合适的人员，组成该岗位的储备人才层级，并对该层级的人员进行严格的知识、技能、心态的培训，使储备人员达到或接近任职岗位的要求。一旦出现岗位需求或空缺，那么储备人员便是第一考虑对象。
　　
　　比如，某公司设有“总经理－部门经理－主管－领班”四个层级岗位，根据四个层级，我们可相应设置四个层级储备人员，即“储备高管－储备经理－储备主管－储备领班”四个层级。根据不同层级，设置不同课程体系、师资体系、见习体系、考核体系。最终目的是为企业培养更多的人才，以便在公司扩展过程中，填补空虚。或者在岗位空缺时，顶替上岗。
　　
　　对于一个刚毕业的学生，应该优选选择有梯队建设的公司，即使是入职时薪资待遇比较低。因为只有这样的公司，你才会进入一个有序的受训学习、不断提升、最终实现自我价值的过程，而不是一个渺茫无期的状态。
　　
　　大学生选择企业标准4－－注重该企业的发展速度
　　
　　注重该企业的发展速度。
　　
　　企业在机遇面前得到迅速发展当然是好事，也能给企业的每个员工带来非常多的发展机会。但一味满目扩展却会给企业带来很多危害，甚至走向毁灭之路。对于这样的企业，必须要有清醒的认识。
　　
　　企业盲目扩展，首先给企业带来的危害，是人才培养严重滞后。人才培养需要一个较长的时间，并非如硬件一般，只要有钱就能添加到位的。每个岗位的人才产出，都有一定的周期。虽然到目前为止，对于某个具体岗位的人才产出周期，并没有一个准确的人才产出周期计算公式，但本人认为，一名优秀员工级别人才的产出，最少需要8个月左右时间，优秀主管级人才需要2年左右时间，经理级人才最少需要3年左右时间。当然这只是一个概率，并不排除特殊的可能性。但是整体来看，大致符合这个周期。
　　
　　对于“人才”的概念，我的理解是“人生的事业才刚刚起步”，必须有良好的心态，经过不断学习，不断磨练，才能成为为可用之“材”，那时便是“人材”，当“人材”进一步提高，能为企业创造财富时，能实现自己的个人价值时，便称之为“人财”了。
　　
　　如果企业发展过快，人才的培养通过拔苗助长在实现，必然造成“人才”当“人材”用，“人材”当“人财”用。整个企业的管理营销水平都会随之降一个层次。当不合适的人员在不合适的岗位上，也违背了人力资源的用人原则。更为严重的是，国内的许多企业的文化就是老板的文化，企业的人力资源就是老板的人力资源，说白了，就是企业怎么做，老板说了算，企业要用谁，也是老板说了算。这样更难实现人才的正常培养。
　　
　　当许多不成熟的人才都出现在重要的岗位时，他们对于团队管理缺乏经验，对于营销缺乏掌控力，对于流程制度缺乏执行力的情况成为普遍情况时，整个企业也就外强中干，岌岌可危。
　　
　　此外，企业的急速扩张，还非常容易造成企业资金链的中断。2007年3月，家世界由于涉及多个行业，且进行了急速扩展，造成了资金链的中断，供应商断货，最后不得不被华润万家收购。而被收购前一年，家世界一样在全国各地开出了许多分店。当然，家世界的倒下，绝非一两个简单原因可以归纳的。但急速扩张却始终是其倒下的重要根源之一。
　　
　　一个企业可以通过并购的方法迅速扩张，经济实力是雄厚了，但难消化的是文化的融合，会留下各种疑难杂症。如果处理不好，企业的前景很难乐观。在中国，由于中国的国情，特别是那些没有政府背景支持的民营企业，更容易因急速扩展不当，而导致夭折。
　　
　　与此相反的是，王老吉提出的口号是“不做五百强，但做500年”。这也充分说明，企业做大相对容易，企业做强却相对难的道理。
　　
　　对于快速扩张的企业，毕业大学生选择了这样的公司，当然会有更多的机会。但首先要选择那些有“先做强，后做大”理念的公司，才是长远之道。
　　
　　凡事欲速则不达。
　　
　　大学生选择企业标准5－－注重该公司的五年规划
　　
　　注重该公司的五年规划。
　　
　　规划是一个公司的长远目标。正如建国初期，国家有一五计划、二五计划等等。一个企业，说白了也是一个小小的“国家”，一样会有自己的战略目标，战略目标可以是五年，也可以是三年，无论是五年还是三年，都属于公司的长期计划。
　　
　　任何一位新人，新到一家公司，第一时间接触的都是该公司的企业文化，企业文化课程中，大致包含了企业的CI和VI，企业发展史、企业理念、企业组织架构和远景规划。而远景规划便是新人需要重点了解的主要内容之一。
　　
　　企业计划是指可实现的，有弹性的、有明确指标和步骤的企业前进旅程表。它能进行目标分割，分割成中期计划及短期计划，细化到每一年，每一个月，甚至是每一天及每一个人。只有每一个细节完成，即每一个人完成当天的目标，整个团体完成当月及当年的目标，整个公司的长远战略才有可能实现。如果规划没有进行细化、没有明确的指标，每个人没有具体的完成任务，那只能成为一纸空谈。整个企业的前景依然停留在美好的愿景层面。
　　
　　当然，仅仅停留在从课程中去了解该企业的规划是否合理，是远远不够的。你需要对比，对比过去的规划及其相对应的完成情况。如果，该公司在过去两三年中，所做的规划都能完成，那么该公司后期的规划可信度将更高；另外，你需要培训后，进入实际工作岗位，去了解该公司的规划是否可行，了解你同事对公司规划的信心，了解该公司对计划的执行力度，因为光有优秀的计划是远远不够的，还需要有优秀的人员来执行；甚至，你需要了解该公司所处的整个行业发展背景，结合你所在公司的规划进行分析。
　　
　　毕业学生最需要注重的不是刚入职的薪资高低，而是以后的发展空间。如果加入一家只有一纸空谈的规划的企业，你的前景将一样变的飘渺不定。企业给每位员工描绘这样一个没有具体实施步骤的蓝图，无非画饼充饥而已。