作者：段战江
　　
　　12月份，最具“爆点”的商业新闻恐怕就是董明珠和雷军的10亿元豪华对赌了。
　　2013年对于这两位企业家来讲，都是“春风得意扩张疾”的一年，都是把钱赚疯了的一年。董明珠领导的格力电器，年度总收入有望突破1200亿大关，营业利润也可能达到120亿元的历史最高水平(按其2013年第三季度的财务报表推算)。而作为中国IT领域典型的婴儿巨人(Baby Giant)小米公司，在雷军的领导下，更是“见风就长”，全年销售手机可能达到1800万台，年度总收入或有300亿元。再说一组有意思的对比小数据。格力电器仅2013前三季度的利息收入就有近10亿元，而小米公司2013年仅配件收入也可能超过10亿元。所以，在同样一个舞台上(中国经济年度人物颁奖盛典)，这两位光灿灿的“土豪”才敢“豪气压群雄“，并有着足够的实力和自信，”使马云拍马，健林捧场”，悍然抛出10亿元的商业对赌。
　　坦率地讲，“雷军和董明珠10亿元对赌”的话题策划很成功，但双方现场表现却谈不上有多精彩。雷军不擅言辞，虽说近几年的发布会历炼，已大有进步，但嘴拙还是明摆的事实。而董明珠是搞营销出身，言辞犀利，气场强大，场上滔滔不绝，基本是一直压着小老弟雷军在讲话。只是可惜董女士没准备好，双方在逻辑和观点上的屡次交锋，明显错位，常常“牛头不对马嘴”，空让看官们着急。我甚至怀疑董明珠是这场“局”里唯一没被设计，或者讲是蒙在鼓里(也可能知道信息最少，或知道但不重视)的女主角了。整个现场看下来，最明显的感觉，就是董明珠真的被雷军给刺激着了。她一再强调“不可能”，甚至把雷军的1元赌注陡然提升到10亿元，可能彼时彼刻，她真是当真了，真是着急了，真是想给“不知天高地厚的雷军”一个下马威，不，应该叫“杀威棒”。
　　这场钛金版的商业对赌，不但使去年马云和王健林的1亿元对赌黯然失色，同时也激起更具话题性和争议性的舆论风暴。就“商业观察”层面而言，太过武断地批判，或过于乐观地力挺，无论对哪一方都有失公允，当然也毫无意义。我们最应该做的，是以数据和事实为基础，以商业逻辑和行业规律为依据，抽丝剥茧，由表及里地探究这场赌局背后的真正意蕴，以及预判、推演未来的N种可能。
　　
　　10亿赌局复盘
　　
　　这场赌局才刚刚开始，说“复盘”有点牵强，但坚持借用这个术语，意在“复原”两位企业家头脑中对未来五年内(本文假定到第四年年底)，企业发展的预判和盘算。因为只有清楚地了解这个情况，我们方能理解双方的自信和底气缘何而来，也才能进一步研判棋局的未来态势和变数可能。
　　先说格力。自2012年营业总收入突破1000亿元之后，新升为格力集团董事长的董明珠便提出了未来五年内，“以每年增长200亿元的速度，再造一个格力，实现营收突破2000亿元“的新目标。再说小米。据雷军在今年8月份中国互联网大会上透露的信息，2014年营收预计500—600亿元，2015-2016年营收目标超过1000亿元。
　　格力未来的收入增长，是比较稳健，甚至有点保守的估算，而小米未来的收入增长，则是按最乐观的预期估算。但保守有保守的道理，乐观也有乐观的理由。客观地讲，这两种估算都不算离谱，也基本符合所代表行业的发展规律和市场预判。但最终这两个企业谁输谁赢，关键还是要看双方的决断力和执行力了。决断力的较量，未来的主要看点是看谁有更好的战略布局，谁能更快地找到新的增长点，谁又能犯更少的错误。执行力的较量，未来的主要看点则是商业模式如何优化的较量，团队建设的较量，以及创新能力的较量。
　　这两家企业其实有相似点和可比性。譬如雷军强调的“专注、极致、快、口碑”成功七字诀，套在格力身上也适用——格力只专注空调领域；在产品质量和工业设计方面，也颇讲极致风格，用董明珠的话讲，就是把“把产品当艺术品做”；而格力对市场的反应，也颇以速度和效率见长；说到口碑，自1995年起，格力空调的产销量和市场占有率连续18年牢据行业第一的事实，就足以说明一切问题。
　　双方最大的不同则是商业模式的不同，格力是传统制造业的代表，以重资产运营见长，小米则是以互联网模式做硬件的行业新贵，以轻资产运营见长。而已成功推出MITV(小米电视)的小米，会不会深度搅局，甚至重新洗牌家用电器产业？
　　
　　商业模式的比较
　　
　　特别有趣的一点，就是双方都高度自信自己的商业模式，都以为自己是先进生产力和生产关系的代表，而对另一方的商业模式则是怀疑和抨击。那我们不妨就先从商业模式谈起。
　　在我看来，商业模式没有先进不先进一说，只有合适不合适一说。轻易地把商业模式划分为传统的和互联网的两种，是很轻浮的行为，而信口就说互联网的先进，传统的落后更是不要脸的行为。
　　在传统制造业的空调领域，格力选择了“产业链重直整合”的商业模式，上游涵盖了压压缩机、电机、漆包线、电容等核心部件的制造，中游涉足了空调设计、品牌影响，组装制造，下游则自建强大的销售渠道。这样的商业模式，不但可以确保格力在核心部件方面不受国外供应商的战略制约和技术封锁，也最大程度确保了企业的自主性和品牌创造力，同时由于对全产业链的有效把控，还可以实现成本最小化，利润最大化的目标。还需要强调的是，格力强势自建的销售渠道，不但有助于提升品牌影响，确保品质服务，同时也为企业提供了充沛的现金流保障。只要仔细看看格力近年来的财务报表，你就会承认，格力在董明珠的领导下，将集团经营、管理、财务三方面的协同效应已发挥到极致，其商业模式是非常成熟，非常健康，也是非常成功的。
　　再说信息产业的智能手机领域。小米选择了互联网模式，一来生逢其时，二来也符合信息科技产业的发展规律。智能手机行业最大的特征就是供应链的全球化布局和专业化分工。搞芯片的专注研发，譬如德州仪器、高通、联发科等，搞生产的专注生产线优化，譬如富士康、英华达等。至于操作系统，感谢谷歌公司提供的android开源手机操作系统，有志于做手机的品牌商家，只需要专注做好手机外型设计和系统UI优化就OK。这也是为什么当下那么多不搭界，不靠谱的明星达人，甚至阿猫阿狗都敢毫不脸红宣布做手机的缘故。换言之，这个行业“轻资产”运营是主流，也是王道。
　　也就是说，无论格力的垂直整合，还是小米的互联网模式，都是符合各自行业的发展规律，一个必须“重”，一个最好“轻”，都是企业结合实际情况做出的理性抉择，谈不上孰优孰劣。未来几年内，双方的商业模式也都会随着时代和行业变化而进行升级调整，甚至有彼此渗透融合的可能。毕竟，家用电器智能化是趋势，智能手机一体化控制也是趋势。
　　在这个商业变革迅猛的时代，对未来进行准确的预测是一件很容易被笑话的事情。哪怕是短短的两三年间，市场发生的巨变也往往不可思议。特别是受互联网技术（思维）冲击明显的3C行业和电商行业，大牌企业的快速沉沦，新型电商的迅猛崛起，以及这股新技术、新思想大潮波及的传统行业，其市场的洗牌速度和力度，往往令人咋舌不已。但是，在这个信息前所未有开放的时代，只要对商业有足够深入的了解，对未来有足够深刻的洞见，做点靠谱的预测也不是说没有可能的。
　　先说格力。综合格力现有的产品结构、产能潜力及战略布局、发展规划等因素，再依据近几年格力的财务状况和市场表现，预计到2017年，格力的营业总收入将达到2000亿元。按业务品类划分，其中“家用空调”收入1400亿元(2013年预计1050亿元)左右；“商用(中央)空调收入400亿元(2013年预计150亿元)左右；”小家电“收入50亿元(2013年预计不超过20亿元)；”“其他”(压缩机、电容、漆包线、模具等)收入50亿元(2013年预计18亿元)；“销售平台及服务”收入100亿元。
　　这组预测的数据需稍加说明。在家用空调领域，格力凭借“1赫兹变频“的领先技术优势和”家用中央空调“的巨大市场空间，实现1400亿元应该不是问题；在中央空调领域，格力自2008年进入该领域以来，市场成绩一直很骄人。特别是今年4月成立了珠海格力暖通制冷设备有限公司，未来几年，格力必然”冷暖“通吃，中央空调也应是其重点发力的核心业务领域，实力够强，市场够大，400亿元说实话有点保守了；小家电也是格力的战略业务单元，从2014年起，格力小家电将统一启用”大松“品牌，实施新的扩张计划，但考虑到小家电领域的激烈竞争态势，以及格力在此领域并不具备更多技术优势和市场先机的事实，只能保守估计在50亿元左右。其他收入里，需要强调的是压缩机一项。2014年，格力凌达压缩机的产能将扩张到4000万台，未来或许还有增产可能，但考虑到格力雄心勃勃的战略规划，这些产能几乎100%都能被格力内部消化，所以未来这一块对外收入不会太大，50亿元应该是个比较合理的数字。
　　最后需要重点说明的是”销售平台及服务“。自2011年底开始，董明珠就在谋划一盘很大的棋。先是新成立一家”北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司”，然后用两年的时间，对全国各个区域销售公司的渠道进行优化整合，最终建立起一个更有控制力和执行力的全国性渠道网络；同时，还对原有15000家的格力专营店进行升级改造，重点建设了许多营业面积在500~1000平方米的大型“旗舰店”。如此以来，格力的销售核心直指终端市场，渠道下沉得更到位，也更贴近消费者，从而可以更从容、更积极、更灵活地应对互联网模式冲击下，预期或超预期的渠道变革。
　　事实求是地讲，董明珠对于互联网模式对传统制造业及零售业冲击的思考和应对，要远比我们想象得要早、灵敏并深刻。当然，董明珠是实干家，不是理论家，而且视野只专注空调领域和格力本身，所以可能在现场采访时的表达，不够高级，不够精辟，但只要仔细观察格力的企业行为和战略布局，就不能不佩服这位传奇女企业家的眼光和能力实在是高。譬如对电器智能化的探索。早在2011年，格力就携手中国移动，成功研制出中国首款物联网空调——“e炫”，后又陆续推出“e尊”、“e铂”共三大系列精品空调，用户通过手机或互联网输入指令，就能对空调进行全方位远程操控，轻松实现智能生活。再譬如对信息化的重视。2013年，格力电器成立信息化委员会，董明珠亲自担任主任。对于互联网时代“大数据”的应用，她的态度是非常积极的，如她所言：“既然有（互联网）这样的时代产物就要充分地运用。”再譬如对电子商务的认知。董明珠坚持的原则是不跟风，而是顺其自然地进入，她最在意格力这样的传统企业，“关键是想清楚怎么做”。
　　而对于格力渠道的大力度整合，说明董明珠应该想清楚，或至少部分想清楚了格力该怎么做。根据合理的猜想，董明珠应该着力把现有的销售网络升级成一个打通线上和线下的O2O综合服务平台。譬如通过和马云的线上合作，其遍布全国的15000家格力专营店则成为产品终端体验中心，以及货物自提点或毛细物流配送点。甚至还有可能，正如投资海尔日日顺一样，马云也许会很快投资格力新成立的“盛世恒兴”公司，联合打造一个大家电的线下展示、物流配送和维修服务的开放式O2O平台。
　　正如我们所知，空调的产品寿命周期虽长，但维修和保养的周期也长，那么需要服务的空间和市场自然也大。而无论家用空调，还是商用空调，目前普遍存在着“售后服务体系不完善、三包期限缩水、售后服务价格昂贵”等诸多问题。既然大部分空调企业没有实力提供格力“六年保修”的服务，那么格力为什么不趁机整合一下整个空调行业无序、落后，甚至野蛮的售后服务市场？再试想一下，如果把格力的“空调维修保养”融入支付宝本地化生活服务体系中，凭借格力的品牌优势和支付宝庞大的用户群体，这个市场成长的速度和增量，都是不可想象的。
　　讨论至此，我们再细细回想12月12日当晚的典礼现场，马云一二再，再二三地拉偏架，或许正是他早就看清楚了这一点，所才以敢坏坏地以玩笑口吻“威胁”董明珠，强调只有和阿里好好合作才能赢。也就是说，格力未来发展最大的变数，不在于应对什么样的竞争对手，而是取决于以传统产业身份拥抱互联网化时的力度和深度。其中，选择什么样的战略合作伙伴自然也非常关键。马云不见得人见人爱，但对董明珠而言，恐怕又是她当下必须合作，也是必须喜欢的“小伙伴”。从某种程度上讲，格力所在的空调行业是周期性波动最小的行业，而小米所在的智能手机行业则是周期性波动最大的行业。格力可以很骄傲地宣称自己坚持23年做空调，可以制订长远规划做研究，可以很从容地搞重资产投入和产业布局。但小米不能。别说20年，就是10年之后，还存不存在手机这种通讯介质都很难说。所以我们只谈未来5年小米的成长可能。5年之后小米成龙还是变蛇，甚至消亡，就已经不属于我们本次讨论的范畴了。
　　对于小米这样的互联网公司来讲，最聪明的成长策略就是紧随科技领域的变化，应时顺势而为。再具体点讲，就是身为Android系的先锋代表，应该坚定“跟随模仿”战略，成功复制苹果公司的商业模式，间接参考三星公司的创意灵感，然后最大程度本土化和特色化，并以高性价比优势和快速反应能力，快速占领市场。至少目前来看，小米公司一直是这么做的，它取得成功的最关键因素也在于此。至于雷军说的“专注、极致、快、口碑”七字诀，则是正确的废话，参考意义不大，因为套到许多成功的(互联网)公司身上也都讲得通。
　　只有洞悉了小米的商业秘籍，对其未来的预判才会相对容易些。假设雷军及其团队能一直保持头脑清醒，未来几年不犯太过保守或轻易冒进的错误，那么以最乐观的估计，小米2017年的营业总收入有望突破2100亿元。其中，小米手机收入可以达到1100亿元(出货量或能突破7000万台)；小米电视收入可以达到400亿元(出货量或达到2000万台)；小米平板收入可以达到300亿元(出货量或达到3000万台)；小米手表收入可以达到150亿元(出货量或达到1000万台)；MIUI、软件及服务收入可以达到100亿元；配件及其他收入可以达到50亿元。
　　如果说格力的预测数据还有些事实依据的话，那么小米的这组预测数据就有点信口胡说之嫌。因为小米还是个诞生不久的婴儿巨人(BabyGiant)，未来的“三头六臂”怎么长，还真是说不清。但考虑到小米的模仿跟进战略，参照苹果公司的发展路径和科技的未来发展趋势，小米的未来产品结构和收入成长，也许摆脱不了类似的发展布局和成长框架。
　　——小米手机。到2017年，小米手机或和现在的苹果手机一样，能够完成7次迭代。应该坚持的还是小米系的中端机和红米系的低端机两大产品线。间或有可能玩些“私人定制”的准高端或钛金级发烧机型，譬如叫“金米”。根据IDC预测，2017年智能手机全球出货量将增至15亿部，从增长率看，除中国外，巴西和印度也位列前茅，届时大概44.9%将销往中国、巴西和印度三个国家，其中中国的出货量达到4.6亿部。看懂了这个预测，我们便也恍然明了雷军为何聘请巴西人HugoBarra（雨果·巴拉）不做老本行（他之前任谷歌的Android产品副总裁），而是担任小米全球业务首席官的理由了。当然，小米的海外战略，借文化优势和地缘优势，第一步肯定是大中华区和东南亚。譬如最新消息宣称新加坡将是小米出口的第一个国家。可猜想的是，新加坡130万外籍劳工（印度人居多）或许成为小米手机最主力的消费群体。扯到这儿就忍不住想多扯一句，出口东南亚的小米机型，强烈建议多搞些“土豪金”色系，大屏幕，全金属外壳，如果再能刻些繁复的花纹就更好了。总而言之，到2017年，小米手机出货量超过7000万台绝不是梦想，而且海外市场的贡献率可能超过30%。
　　——小米电视。到2017年，小米电视的价位可能降至2000元以内，47英寸屏幕估计不变（但会更薄），性能则会大幅升级，裸眼3D成为标配，音效更棒，声控系统会有质的分跃，譬如声控换台、声控搜索、声控点播等成为最主流的操控方式。只要小米在硬件方面做到集成最优，成本最低，在软件方面创新不断，用户体验不断优化，那么2000万台的出货量，肯定不是问题，甚至可以说太保守了。未来5年的消费市场是什么？是九零后结婚成家的高峰期，是“两个年青人独立拥有第一台电视”的刚性需求时期；是八零后改善居住条件，以及孩子长大需要购买“家庭第二台电视”的需求旺盛时期。不智能，或智能化不够好，九零后的小俩口会很不习惯，零零后的孩子也是不会答应的。而对这两个主力消费群体而言，无论与目前市场其他智能电视对比，还是将要出现的苹果电视（I-TV）相比，性价比极高，体验很棒的小米智能电视无疑都是非常具有杀伤力和诱惑力的。
　　——小米平板。小米要出这款产品已基本是铁定的事实，最终可能也如苹果一样，出Pad和Mini两款，基本款和苹果竞争，MINI款和亚马逊的Kindle竞争。毕竟，放眼全球，除了苹果和kindle，还没有哪一款平板既出位又出彩。我们必须坦承的一个事实，那就是小米高性价比的核心竞争优势，源自对相关硬件集成的深刻理解和全球供应链的精准整合上。哪个厂家不服气，可先推出一款同样价位、同样配置的机型PK下再说。何况，在操作系统方面，小米的MIUI恐怕是全球范围内对Android优化最好的。所以小米平板的推出，是小米放大其核心竞争优势，求取规模效益的必然扩张路径，也是小米在全球范围内准备“攻城略地”的战略前奏。对米粉和消费者来讲，只需做好再一次疯狂尖叫的准备，而对竞争对手而言，则需要好好反思了。
　　——小米手表。不出意料的话，小米的智能手表应在未来两三年内上市。小米最可能，也最应该做的是两款。一款针对老年群体，权当叫“银米”，主要分黑、红两色。除了打电话基本功能外，若能集成测血压、测心跳等健康管理功能，以及听广播、语音拔号、语音对讲、语音提醒、语音天气播报、语音公交查询、语音导路等适合老年人需求的生活服务功能，价格再可以控制在1000元以内的话，那么一定会成为一款比“脑白金”还要火爆的超级产品了。另一款则针对学生群体，权当叫“青米”，可分五彩或七彩系列。除了电话功能外，再集成跑步、跳绳、测血压和心跳等健康管理功能，以及GPS追踪、个性闹钟、家长提醒、课程表、英汉词典、学生计算器、录音、语音聊天、音乐管理等学习娱乐功能，价格可控制在800元以内，那么这款产品也一定有着巨大的市场空间。需要说明的是，在硬件集成和成本控制方面，小米应该不会遇到多大难题，关键还在于基于MIUI操作系统基础上的软件优化和应用开发。小米如何深挖“粉丝经济”的潜力，当然是要靠产品说话，要靠服务说话，也要靠创新说话。至于未来市场的预测，美国市场研究公司Juniper Research最新发布的数据表示，今年全球智能手表出货量仅为100万块，但2018年有望达到3600万块。但我以为这样的预测太过保守，如果小米手表在功能设计上有针对性的突破，加上一贯的高性价比优势，这两款玩具版、中低端的准手机替代品，可能单是中国的销量，都有可能突破2000万台。最后要补充一点，小米智能手机要引爆市场，还假定在一个前提，那就是未来几年内手机支付、刷卡已经非常成熟普遍的前提下。因为对于老年人和儿童而言，戴块手表刷公交卡或买菜什么的，自然要更安全和方便些。
　　
　　小米的另一种可能
　　
　　鉴于未来智能手机庞大的市场想象空间，以及对“移动互联网入口”的非理性抢夺，未来两三年内，智能手机市场的竞争，依然会非常激烈，甚至会非常疯狂。面对苹果、三星、诺基亚（微软）、亚马逊等国外IT巨头的虎视眈眈，我以为国内好多企业，疯狂抢做智能手机，实在有些不智。至少有一点，既然绝大部分都采用Android的开源操作系统，为何不统一使用MIUI呢？干嘛非要自己开发呢？这不但给消费者的使用带来极大的不便，学习成本高不说，也严重影响了用户的体验。人人都在谈闭环，人人都在抢入口，问题是除了都堵在“人文和科技的十字路口”外，也没见哪一个突围，变得有出息些。
　　如果我们相信信息产业的“70-20-10”律以及手机生态系统“强者更强、弱者更弱”的马太效应，就必须老实地承认，全球范围内的智能手机市场，我们国家可能出不了老大，但齐心协力，培养一个老二还是有可能的。现如今，国内众多智能手机企业挤在一起，拚得头破血流，就争那不到10%的利润市场，有意思吗？当然，许多企业不是不承认这个规律或效应，而是都自信自己有能力成为控制中国市场20%份额的“老二”。
　　自然这是不可能的。特别是小米横空出世以来，许多IT界的大佬都已经开始认真反思。譬如不久前联想CEO杨元庆曝光的内部邮件，就反应出要向互联网业务模式学习和转型的态度。其实也反应出一种实实在在的焦虑。坦率地讲，我佩服杨元庆的勇气，但并不看好联想的转型。正如许多大企业一样，联想也患有“行业傲慢”、“思维惯性”、“利益格局固化”等大公司病，具体表现就是什么都想当老大，对新事物理解容易套用传统工业思维，想改变又受制于部门利益的相互制衡，于是制造起产品来，永远都是匆匆忙忙设计，匆匆忙忙推广，一旦失控又匆匆忙忙叫停。这几年来联想一直忙着转型，但总给人以上气不接下气的慌乱之感。其实联想重新定位的思路很简单，那就是必须清醒地意识到，自己最核心的竞争力不是品牌塑造，也不是产品制造，而是供应链的管理控制和销售团队的强悍高效。
　　那么我们不妨顺势思考下去。未来是否会有这样一种可能，那就是由柳传志、任正非这样的大佬出面，在小米发起的第五轮融资过程中，高调介入，来一次更高层面、更大手笔的深度整合。除了强势资本注入外，甚至可以把联想和华为的手机业务都融入进来。以当前智能手机市场的份额为例，联想、华为差不多都在10%左右，未来一两年小米的份额也应该差不多。如果三者合一，就基本占据30%以上的市场份额，也唯有这样的规模体量，一方面才能加速国内智能手机行业的洗牌，减少不必要的资源内耗，从而更好地澄清市场环境，形成良好的产业生态；另一方面我们的国产智能手机也才能更好地优化资源和积累实力，从而应对未来更严峻的挑战，去和国际IT巨头一争高下。
　　试想一下，小米强大的前端服务和软件设计能力，加上华为强大的科技研发和生产制造能力，再加上联想遍布世界各地的销售网络和优秀的供应链管理，这三家企业如果尽早结成联盟，或融为一体，真正做到虚实结合，强强联合，那么世界将会怎样？对，除了苹果和三星，一定会强势涌出一个可与两者相抗衡的“第三极”智能手机品牌。这个中国造的品牌企业，其市值快速超过1000亿美元，也应该不是什么梦想。
　　问题是，三家公司的大佬可能都放不下一些“执念”，那就是谁收购谁的问题，谁是老大的问题，将来养育的孩子叫什么名字的问题。这些层面的问题，已经不属于商业策略或双方搏弈的问题，而是如何摆正人性欲念的问题，如何绽放气魄格局的问题。
　　
　　最后
　　
　　以一万字的文章体量对一场赌局进行深度分析，根本目的不是论证谁输谁赢，而是期望回归商业本质，认真讨论一下传统制造业和新型互联网企业的商业模式如何优化互补之道。
　　对于传统制造业而言，正如海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏所言，开放型制造平台，是未来发展大势所趋。传统制造业的大厂房、生产线、仓储物流等“重资产”的价值永远存在，改变的只是互联网模式下的流程优化和潜力激活。譬如以后大家在网上可以直接在虚拟的智动化生产线上订制自己喜欢的空调、电视、汽车等产品，人人都是设计师，换颜色，定款式，或小批量团购，或个性化定制，从而打造专属自己的产品。理论上讲这些都容易实现，因为对于高度智能化、模块化、自动化的生产线而言，只是改变一段编码而已。可预见的未来，跨界合作的双品牌将是大趋势。譬如小米和格力合作米系列智能空调，和海尔合作米系列智能冰箱，也都不是说没有可能。至于传统制造业的物流仓储、售后服务的互联网化，马云和海尔、格力展开或即将展开的合作，已指明了方向，在此就不再赘述。
　　而对于互联网企业而言，结合行业特点和时代变化，其商业模式是永远“轻”下去，还是“半轻半重”，还是“由轻变重”，则要根据各个企业的实际情况和成长基因，审时度势地做出判断了。重的企业不必刻意地一味减轻，轻的企业也不必图面子一味增重。套用李克强总理的一句话，经营企业最重要的还是“用好增量，盘活存量”。