到2010年，中国第一汽车集团公司（下称“一汽集团”）的“拔尖人才培养计划”实施已达七年。该计划是一汽集团“三高”人才战略的重要组成部分。
一汽提出并实施的“三高”人才战略，是指通过对整体性人才的开发，培养出2000名高素质的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才，再通过2000名“三高”人才发挥出积极的辐射作用，进而建设一支拥有20000名核心人才的中坚队伍。由于该计划所涉学员均分布在各个重点专业领域，他们就像一汽集团的“领头雁”一样，引领整个核心人才群体为打造“规模百万化、管理数字化、经营国际化”的“新一汽”做出了突出贡献。
从骨干到拔尖
一汽集团之所以提出拔尖人才培养计划，源于管理层的系统思考。
一汽集团曾先后被国家选为首批企业集团和国有资产授权经营等多项改革试点单位。从1991年一汽－大众公司成立，到2003年一汽解放汽车公司成立，一汽集团用十多年时间完成了由工厂体制向公司体制的根本性转变。而伴随着公司化体制改革的，是探索新的企业管理模式的变革。按照“管干分开、管理放大、决策集中”的管理思路，一汽上下开始重建管理基础，再造管理流程。
“拔尖人才培养计划”所涉及的8个重点领域都属于管理类岗位，这些岗位上的拔尖人才承担着很重要的管理工作，但因为他们大多是理工科出身，没有管理背景，因此从事管理工作时缺乏有效的管理方法和管理工具的指导。以项目管理为例，在拔尖人才培养计划启动之前，集团内部只有个别人对项目管理的理论和技能有系统性的了解。
基于这一现状，一汽集团提出了“一个骨干员工成长为所在专业领域的拔尖人才应具备什么条件”这一问题，并以此为出发点，设计了总体培训思路，并分别制定出各个专业领域的培训子方案（见图表1）。
检验性培训：重视培训效果转化
一汽集团组织人事部培训室主任田洁说：“该计划通过对骨干和专家成长历程的研究，确立了从知识体系、专业技能和标志性成果这三方面入手的培训思路。”其中，知识体系是指“结合企业岗位的实际需要，通过培训需求调研并参照国际通行的职业资格认证标准”而确定的各类人才必须具备的知识。以项目经理为例，这个岗位的管理者，除了需要掌握管理学的背景知识外，对于项目管理的核心专业知识也要熟悉（见图表2）。
而专业技能的培训内容则是“各类拔尖人才在本专业领域成为技术或管理权威应具备的专业能力”，项目经理需要具备的专业技能如下：获得及分配资源的能力 能根据项目需求，确定项目所需资源，制定项目预算，及时获得所需资源，并根据需要合理进行资源分配。
组织及组建团队的能力 根据项目目标，确定项目所需人才，建立有效团队，定义项目组织内部的报告关系、各个成员所需要承担的责任、权力关系以及信息需求及信息流动关系，建立有效的沟通机制，营造良好的组织氛围，激励项目组成员保质保量地完成任务。
权衡项目目标的能力 在项目实施过程中，针对不同阶段的多重目标进行权衡或选择。
应付危机及解决冲突的能力 具有对项目风险和不确定性进行评价的能力，并及时预防、应付项目中出现的危机，果断解决各种冲突。
谈判及广泛沟通的能力 运用谈判技巧解决各种冲突，运用沟通技巧协调与项目有关的各方关系，促进项目顺利完成。
领导才能及管理技能 具有全局观念，对项目和企业环境有充分的理解，能够在动态的环境中收集并处理相关信息，及时发现对项目结果产生影响的问题，并快速决策加以解决。
技术能力 具有较强的技术背景，对有关技术比较精通，能有效地寻找项目的技术解决方案并进行技术创新。
值得一提的是，为检验培训的应用效果，一汽集团特别提出了检验性培训——以标志性成果为检验的培训思路。这一思路的内涵是，学员取得代表拔尖人才技术业务水平和专业技能的技术成果或工作成果后，才被视为通过该项培训。
田洁以战略规划领域为例介绍说，他们首先会找出战略规划中目前有待解决的若干课题，这些课题可以来自集团层面，也可以来自学员所在单位。然后培训部门把课题分配给战略规划方面的相应拔尖人才，让他们以项目组的形式去加以解决。项目组一般由集团规划部的拔尖人才担任牵头人，各子公司规划部的人为项目组成员。在这些项目的解决过程中肯定会涉及很多管理方法和工具，项目组的培训所学内容刚好得以应用。在具体环节上，如果遇到不清楚或无法解决的问题，培训部门会及时给相应的培训师打电话及时咨询，如果是因为课堂上所讲知识不全的话，就会把老师请回来做补充性培训。最终，以有关领导认定的各项目成员在项目中发挥的主导作用和工作质量作为他们的标志性成果。
最优价格获取最优培训师资
由于拔尖人才培养计划主要针对公司的骨干人才展开，因此该计划对学员提出了很高的要求，除了具有5年以上工作经验、至少参加过一个项目的经历，以及专业技术背景等硬性条件外，集团还要求培训对象具备正直诚实、言而有信、勇于负责的良好职业道德，了解自然科学、社会科学和心理学等方面的知识，并具有战略决策能力、组织能力、创新能力、社交能力等管理领域所必备的能力素质。
集团还对学员的外语水平提出了较高要求，由于一汽的主要合资方来自日本和德国（分别是日本的丰田和德国的大众），所以学员英语要达到四级以上水平、日语和德语要达中级以上水平，并且能够阅读外文技术资料和有关文献。
在培训师资的选择上，一汽集团本着“最优价格获取最优培训师资”的理念，进行知识采购的谈判。针对一汽集团的优势和特点，拔尖人才培养计划的师资构成以国内高校相关领域的专家为主。
一汽集团一直跟国内高校联系紧密，全国有两个大的高校实习基地，其中之一就在一汽。因此，拔尖人才的培训一般都会直接到高校找从事相应领域研究的专家来做，而国内的培训机构和培训师则很少会考虑。“与国内很多机构的培训师价格水涨船高，但实际效果却有待检验相比，高校里很多真正的学者是想把知识传播出去，对钱不是特别在意，这跟我们的需求更为吻合。”田洁说。
仍以项目管理为例，其核心专业知识体系的讲授，集团邀请了清华大学的强茂山教授。公开资料显示，强茂山是中国项目管理培训创始人之一，拥有清华大学国际项目研究院专家、国际项目管理者联盟高级顾问等多项头衔。而在战略规划领域，一汽集团邀请的则是同样来自清华大学的另一位教授——著名战略管理专家刘红松。
除了高校师资力量之外，同行业跨国公司的高管也在一汽集团的师资选择范围之列。项目管理的实务培训就是由美国福特汽车公司的项目经理进行的。他以美国汽车行业一个成功和一个失败的项目管理案例为例，从项目的启动到项目的收尾，将项目管理的九大知识体系融入其中加以讲解，取得了不错的授课效果。而在采购管理领域，一汽集团邀请的讲师来自德尔福，在培训效果总结时，一汽集团的培训部门使用了这样的字样：“德尔福标准的采购管理体系，为集团建立标准的采购管理模式提供了许多可借鉴的方法和工具”。
潜移默化的深远影响
拔尖人才培养计划的效果首先体现在数字方面。就项目管理而言，一汽集团共有169人参加培训，从中遴选出80人参加了国际项目管理PMP资质认证考前培训，最终80％通过认证，通过率在参加认证的企业中名列榜首。
虽然取得了不少成绩，但田洁仍然认为培训效果很难量化评估，而用“潜移默化”四个字来形容该计划的现实影响则更为恰当。
这种“潜移默化”首先就体现在理念的转变上。集团规划部的董志华就表示，在培训之前，大家都对如何管理项目各抒己见，甚至有人怀疑项目是否需要专人去管理；而在学完项目管理之后，大家统一了认识，意识到项目不仅需要管理，而且需要用科学的方法去管理。工厂设计院的田文彪之前虽然也参加过一些零散的项目管理培训，但拔尖人才培养计划的项目管理培训才真正使他系统地掌握了整个项目管理的知识。
现代管理理念的深入人心通过技术中心金叙龙的话可见一斑：“项目管理体系的推进还受到目前管理体制的制约，但随着集团公司的发展、项目管理应用的不断深入，科学规范的项目管理已是大势所趋。”
由于拔尖人才中大多数人是高级经理的后备人才，因此这些管理理念正在通过他们的影响散播到一汽集团的2000名龙头人才中，进而改变20000名核心人才群体的理念。
以项目管理中的WBS（工作分解结构）为例，培训部门原先只是把它作为项目经理的培训内容，后来发现WBS对各个领域的员工都非常有帮助，因此在拔尖人才培养计划之后，培训部门又单独把WBS拎出来，给所有二级经理做培训，帮助他们有效地进行工作计划管理。
“在国企，不缺思想，也不缺理念，最重要的就是如何在现有基础上踏踏实实地去做工作。”田洁这样总结拔尖人才培养计划的现实意义。