Mary是操作部门的副经理。她勤恳工作，勇于承担责任，获得上司Richard的信任。一年前他们所在的公司并购了另一家公司，在整合两家公司的操作流程中，Mary积极承担了主要的职责，确保操作流程的稳定，再次获得Richard的肯定。从发展Mary的角度考虑，Richard计划把她调到一个新成立的业务发展部门，这个岗位需要与公司的外部和内部做大量的沟通；Richard打算通过这个富有挑战的工作，来发展Mary一直以来所欠缺的能力-人际沟通。好想法！ 然而，在与Mary交谈中，Mary的沉默让Richard心里没了底。当晚，Richard收到Mary的一封邮件，明确表示不接受这份新的工作安排，并提出两个疑问：是否是工作表现不好才导致这次调整？如果在新的岗位上做不出业绩来，是否现在的位子也从此丢掉了？

　　从Mary案例我们看到：如果下属不理解发展的原理，由此产生的误解后果会很严重。越来越多的上司关注发展下属，越来越多的员工关注自身发展，然而现实中上司和下属之间在发展主题上的互动并不让双方满意，甚至超出不满意：双方都放弃。问题的关键在于上司是否能够让下属理解发展是如何达成的？

　　发展是如何达成的

　　就这个问题，我们询问了两千位职业人士：在你过往的工作和学习经历中，有哪些对你产生了深刻的影响？无论经历本身的长短，你从中所学到的远超过其它？

　　我们收到的回答：70% 挑战的工作；20% 重要的人和艰难的处境；10% 培训和学习。

　　挑战的工作包括：开始一项新工作，新业务，组建一个新团队，与一群不熟悉的人打交道；进入一个新的领域；在陌生的地区、国家工作；在快速、多变、不确定的业务中工作。

　　重要的人包括：好的上司、导师；糟糕的上司。

　　艰难的处境包括：错过晋升机会，严重的决策失误，警告信，被开除，无趣的工作，开除行为不端或者业绩不良的下属。

　　培训学习包括：开启心智的课程；在最需要的时候及时得到的关键技能培训。

　　经历是最好的老师

　　两千位职业人士不约而同提出经历本身是最好的老师；这些高价值的经历具备以下特征：

　　事先知道的很少。在这个领域没有或只有有限的经验。第一次做，或者是做不同的事情。

　　失败的可能性。胜算只有一半的任务会让人竭尽全力。胜算大，努力就少。承担一定的风险会激发出学习的欲望。

　　必须承担职责。没有机会去依赖他人，本人必须站出来，完成这项工作。

　　大量压力。压力来自于严格的截止时间，重要的人随时检查工作，频繁出差，巨大的工作量。

　　发展的过程通常不是轻松愉悦的

　　在我们所观察到的组织里，大量的“发展”手段是烟囱式的直线提升和安全的委派（下属所做的是他们已经知道怎么做的工作）。这样安排中下属仅仅得到一个新头衔，却失去了发展未来所需的新技能的机会。我的一位创业的朋友在凌晨给他的父亲打电话求助（他的父亲是一位成功的企业家）。在电话中父亲说道：“首先我要恭喜你！这么晚你还在思考，说明你的铁现在够热，压力够大。只有温度和压力足够时，铁才能炼成钢啊！好好享受这次难得的学习机会吧。”睿智的父亲一针见血指出了发展的原理。

　　帮助Mary离开舒适区

　　每个人都有自己的舒适区，恰恰是我们自己的舒适区阻碍了我们自身的发展；因此，发展的第一步就是离开自己舒适区，要完成这个首要任务我们需要帮助；Mary也一样，这就是Richard应该提供的。

　　以下是一个实用的工具，Richard可以立即使用帮助Mary迈出自我发展的第一步-离开舒适区。

　　工作岗位发展价值评估

　　注意：这个评估由下属本人完成。

　　请你思考你目前所从事的工作，从以下十一个角度，与你以往的工作相比；

　　用1至5分评估，评估分数请填写在横线上：

　　评分说明：

　　1 = 和以往的工作比起来没有什么挑战

　　2 = 有一点点挑战

　　3 = 和以往的工作差不多

　　4 = 比以往的工作更具有挑战性

　　5 = 比以往的工作挑战很多

　　a）工作成败的几率各占一半。我觉得我可能会失败或者表现的不是很好。

　　b）需要个人积极主导并承担责任。

　　c）需要和陌生人或者是很多人或者是有不同技能的人一起工作。

　　d）高强度的个人压力（面临最后期限，高风险，变化多，出差，长时间工作，结果很至关重要）。

　　e）需要影响那些在自己权力控制以外的人、事件和因素（主管，同级，合作伙伴，政府人士，客户等等）。

　　f）同时处理多项任务；或是做一些与以前很不一样的事情（业务/后勤岗位更替，被提升到总部，工作职能的变化或者是业务/技术岗位更替）。

　　g）被重要的人物近距离的监督和观察。

　　h）需要从头开始建立一个团队或开展业务，或者需要处理陷于问题的业务（缩小规模，重组，新产品，新的业务，新的操作流程建立，业绩不佳的团队，严重的员工问题，接手失败的部门）。

　　i）面临大量的没有经历过的挑战，这些挑战有来自智力上的，策略上或者解决问题上。

　　j）需要和很重要的老板互动（不管老板提供足够支持与否，老板的意见是这项工作取得成功的关键）。

　　k）缺少一些重要的东西（缺乏管理层的支持，资源有限，与战略或核心业务不一致，体系遗留问题，缺乏关键能力或者是技术知识，缺乏过往成功经验）。

　　累加后总分 =

　　现在，你可以与你的下属讨论这次评估。

　　如果总分

　　> 45   这是一个非常具有发展价值的工作岗位。把握机会！需要支持吗？

　　35-44  这是一个具有发展价值的工作岗位。把握机会。

　　21-34  你在这个工作岗位上可能已经超过三年了；你的绩效稳定，但是可能没有新东西可学，工作本身不如以前那么令你兴奋，你可能开始对现在的工作感到厌倦。

　　<20    这份工作对你而言已经没有任何挑战；除非你打算在这个工作岗位上退休，否则这种重复已经没有任何意义；甚至你已经开始找下一份工作了。

　　上千位管理者在辅导下属时使用这个评估量表，收到下属的积极反馈。你何不试试？

　　以上工作任务发展价值评估出处：

　　Adapted from Eighty-Eight Assignments for Development in Place： Enhancing the Developmental Challenge of Existing Jobs by Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinge