星巴克管理精髓是尊重
2012-5-31 11:21:09 来源：商业价值论坛 我要评论（）
作者：王伟
服务行业中员工是最重要的资产，一家公司用什么样的态度和智慧对待员工，决定了这家公司能够到达的高度。
4月18日，500多位星巴克中国的“伙伴”（在星巴克，员工被称之为伙伴）和他们的家属被请到了北京国贸的柏悦酒店，接受包括星巴克CEO霍华德·舒尔茨、星巴克亚太区总裁约翰·卡尔弗（John Culver）和星巴克中国区总裁王静瑛等核心管理层的感谢。
这也是这家公司在全球范围内第一次举行“星巴克伙伴与亲属讨论会”，将员工和他们的家人请过来共同讨论公司未来发展的愿景。
选择在国贸举行这场活动对于星巴克来说意义特殊，13年前，星巴克第一家在华门店在国贸正式开业，而4月18日这一天多达78名为星巴克服务超过十年的北京员工站在台上接受英雄一般的欢呼。
如果不是亲临现场，你难以想象星巴克员工看到舒尔茨时的狂热，他们会因为能与自己公司CEO合影而兴奋不已，会像孩子追星一般去索取签名；而对于员工的家属来说，此刻更像是置身于国外高校的毕业典礼上，欣慰地看着自己的家人走到台上，温暖而自豪。
在不久之前刚刚宣布2015年之前把中国建设成星巴克全球第二大市场的目标之后，星巴克CEO舒尔茨此番的中国之行绝大部分时间都被用来开展亲情攻势。4月17日下午，舒尔茨一行400余名星巴克员工来到朝阳区呼家楼社区开展社区服务，这是每年4月星巴克全球社区服务月义务劳动的一部分，以此加深星巴克品牌和当地社区的感情纽带。
在中国这个极其强调家庭纽带的社会，对星巴克员工的家人，星巴克仍然选择动之以情。在将500名星巴克员工和家长请到柏悦酒店举办的“星巴克伙伴与亲属讨论会”上，舒尔茨亲口向员工家长承诺：“我能向大家保证，我们星巴克是这样一家公司，你的孩子在这里工作，晚上回到家能够和你分享他在星巴克工作穿着绿色围裙的自豪感。”
在服务行业中，无论企业如何快速的扩张，最重要的资产仍然是每一个员工，他们的喜怒哀乐很大程度上直接决定了用户体验。在中国，不少连锁企业在创业初期依靠着让人如沐春风的情感攻势打出口碑，但是当店面扩张越来越快之后便越来越力不从心。从这一点上看，星巴克这家在全球58个国家拥有20万员工，17000门店的咖啡连锁巨头对于管理的思考便尤其具有借鉴意义，4月18日，《商业价值》杂志在北京采访了星巴克咖啡董事长和首席执行官霍华德·舒尔茨先生，与它探讨咖啡帝国的管理之道。
在你此番来华短暂的行程中为什么要特意拿出一整个下午的时间来开“星巴克伙伴与亲属讨论会”？这和星巴克不久前刚刚宣布的2015年之前门店数量超过1500家的在华扩张计划有什么关系？
你刚才在会上听到的星巴克伙伴的故事，都是非常真实的，这些都是编不出来的，他们是来自每个伙伴身上真实的故事。星巴克是一家非常特殊的公司，我们所做的事情和做事的方式以前从来没有公司做过，这些都与我本人早年的经历有关。
今天我穿着非常好的西装，我掌舵的公司在全世界各地都有门店，但我不是一直这样，我想和大家分享一下关于我窘迫童年的故事，一个7岁的小男孩亲眼看到家庭梦想是如何破碎的故事，而这段经历改变了我的世界观。
我的父亲在20世纪60年代是纽约一个从事体力劳动的蓝领工人，他没有受过什么教育，靠着做很多辛苦的工作维持我们这个家。我7岁那年的冬天，父亲接了他一生当中最差的一份工作——作为卡车司机运送尿布，他去送货，然后在冰上滑倒了，将腿摔断了，胯骨也摔断了。那时候的蓝领工人没有任何保险，父亲只能眼睁睁地看着自己失去了劳动能力，然后被解雇，我们家庭也没有任何收入了。
尽管我当时只有7岁，我看见父亲母亲是过着怎样艰辛的生活，今天我在讲这段经历的时候仍能感受到自己心里的伤疤，生活在那样的窘境中我开始有了梦想，我的梦想，那时的梦想和现在的梦想，就是建立一个能够将公司的成功和财富与公司里每一个人一起分享的企业，建立一个我父亲没有机会工作过的公司。
在1989年的时候我们就决定将全部员工称为伙伴，星巴克当时成为全美国唯一一家给所有的员工和每周工作时间超过20周的兼职员工提供医疗保险和股票权利的企业。
我们把员工称做伙伴，伙伴这个词是非常重要的词，对于我来说有着非常不同凡响的意义。我们58个国家有20万的伙伴，每周我们为7000万的客户来服务，17000家门店。有这么多的员工意味着我们要承担责任，而不只是仅仅以挣钱为目标，我们管理公司的方法或者说我们建立星巴克的方法，就是一种以人文精神来经营它。我相信如果从长期的角度来看，如果你能够和你的员工，和社会、社区分享你的成功，从长久的角度来说你会取得更大的成功，也就是说人文精神才是星巴克品牌的奠基石。
你说过星巴克不只是一家卖咖啡的公司，它提供的是一种体验，但是随着店面越来越多保持这种体验的一致性也不是一件容易的事情，你认为维持这种良好体验最核心的要素是什么？
核心是对人的尊重。
大部分的消费品牌都是花费了上百万美元做市场、做广告、做营销。但实际上我们刚开始做星巴克的时候根本没有钱来打广告，那么我们建立公司的方法则非常不同，我们建立公司是要建立一种体验，我们门店的体验，不是通过市场营销，不是通过广告，而是通过客户真正的体验。
体验是什么？这个体验就是来自那些星巴克所有员工，不是星巴克那些高级管理人员，不是我们，是那些围着绿色围裙的伙伴，他们才是真正的公司形象，他们才真正代表星巴克的品牌。作为一个公司的责任，就是要保证我们提供足够的工具和资源，以及激励的措施来帮助我们的伙伴成长，公司要和他们交流，去关心他们在关心什么，需要什么并全力帮助他们建立未来的职业发展机会，这样我们的伙伴每天与客户相处中才能建立一种发自内心的真正的情感交流，这才是维持良好的星巴克体验的关键。
中国的服务业近年来成长迅速，但员工流动率也很高，这种不稳定造成服务水平无法持续提升是很多连锁企业做大之后的心病。星巴克进入中国只有13年，我刚才看到台上有78位来自北京地区的工作超过10年的星巴克伙伴，星巴克是怎么做到在服务行业中还能保持相对较低的员工流失率，这背后是怎样一套员工的成长和激励体系？
星巴克在全球各个国家所有的市场上面，我们在零售和餐饮行业里面，我们的流动率都是比这个国家这个市场的平均流动率低的。对于我们来说，更多是我们对于员工或伙伴的责任，带来这样的信任关系，以及给他们提供的事业发展机会，让他们觉得愿意和星巴克一起发展他们的事业。
如果回顾一下我们的成功，对于我们来讲非常重要的一点，就是在面对我们客户建立一个成功的品牌形象之前，我们必须在内部，也就是在我们的员工和伙伴当中建立一个非常成功的品牌形象。对于星巴克来说，我们品牌的一个性格特征，就是信任。也就是说，我们和我们的伙伴和我们的员工先要建立起非常强的信任关系，然后我们通过他们和我们的客户建立起非常强的信任关系。
同时在星巴克中我们非常重视人力资源，我们有非常棒的团队为伙伴提供服务。对于我们来讲，人力资源部门的负责人必须在公司最高的领导层有一席之地，而且人力资源的战略必须是公司整体战略当中不可分割、非常重要的一部分。
比如在中国我们近期也引入了星巴克大学，这是公司人才发展卓越的培训中心，来帮助伙伴提升现有的学习和发展。它将围绕星巴克中国业务的所有领域和功能部门展开，包括零售营运和其他部门的培训、咖啡和文化，及领导能力等课程，并将整合全球和中国的各类培训课程。
除了这些在职业生涯上的帮助，我们还有些更人性化的措施。比如所有的员工都有机会成为“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的发展；公司内部还特别建立了星基金（CUP Fund），用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。
2015年星巴克要把中国建设成为除北美之外的第二大市场，目标是在70个城市建立1500家门店，这意味着星巴克要进入到很多中国的二三线市场，你认为星巴克如何调整在中国的战略应对下一步的扩张？
我们相信中国市场的潜力是远远超过1500家店的，所以对于中国我们是抱有长期投资的想法，也就是这个投资是在于我们的品牌、我们的人。
对于在中国的扩张，星巴克对我们的组织架构进行了非常大的改动，以确保我们能够获得成功。一个很大的改变，就是我们把市场的决策权交到了中国和亚太这个市场上面，以后关于中国市场的我们这个决策并不是在华盛顿州的西雅图做出来的，而是由王静瑛总裁和John Culver先生，他们在亚太市场在中国做这样的决策。这使他们的决策可以更加快速地实施，同时也更加和本地的市场是相关的。
如果说到挑战，大家都知道在中国各个地区的习俗文化的差异也非常大，中西部、东部或北部消费者的习惯都会不同。对于我们来讲，在我们开店的时候也会考虑到各地的文化、习俗，和当地社区情况的不一样，使我们在开设门店的时候要特别考虑到我们这个门店是不是特别适应当地社区的，同时在我们开门店的过程当中，也希望能够听取当地的社区、当地的消费者的意见和他们给我们的建议，帮助我们开出更适合他们需求的门店。
服务行业中员工是最重要的资产，一家公司用什么样的态度和智慧对待员工，决定了这家公司能够到达的高度。
4月18日，500多位星巴克中国的“伙伴”（在星巴克，员工被称之为伙伴）和他们的家属被请到了北京国贸的柏悦酒店，接受包括星巴克CEO霍华德·舒尔茨、星巴克亚太区总裁约翰·卡尔弗（John Culver）和星巴克中国区总裁王静瑛等核心管理层的感谢。
这也是这家公司在全球范围内第一次举行“星巴克伙伴与亲属讨论会”，将员工和他们的家人请过来共同讨论公司未来发展的愿景。
选择在国贸举行这场活动对于星巴克来说意义特殊，13年前，星巴克第一家在华门店在国贸正式开业，而4月18日这一天多达78名为星巴克服务超过十年的北京员工站在台上接受英雄一般的欢呼。
如果不是亲临现场，你难以想象星巴克员工看到舒尔茨时的狂热，他们会因为能与自己公司CEO合影而兴奋不已，会像孩子追星一般去索取签名；而对于员工的家属来说，此刻更像是置身于国外高校的毕业典礼上，欣慰地看着自己的家人走到台上，温暖而自豪。
在不久之前刚刚宣布2015年之前把中国建设成星巴克全球第二大市场的目标之后，星巴克CEO舒尔茨此番的中国之行绝大部分时间都被用来开展亲情攻势。4月17日下午，舒尔茨一行400余名星巴克员工来到朝阳区呼家楼社区开展社区服务，这是每年4月星巴克全球社区服务月义务劳动的一部分，以此加深星巴克品牌和当地社区的感情纽带。
在中国这个极其强调家庭纽带的社会，对星巴克员工的家人，星巴克仍然选择动之以情。在将500名星巴克员工和家长请到柏悦酒店举办的“星巴克伙伴与亲属讨论会”上，舒尔茨亲口向员工家长承诺：“我能向大家保证，我们星巴克是这样一家公司，你的孩子在这里工作，晚上回到家能够和你分享他在星巴克工作穿着绿色围裙的自豪感。”
在服务行业中，无论企业如何快速的扩张，最重要的资产仍然是每一个员工，他们的喜怒哀乐很大程度上直接决定了用户体验。在中国，不少连锁企业在创业初期依靠着让人如沐春风的情感攻势打出口碑，但是当店面扩张越来越快之后便越来越力不从心。从这一点上看，星巴克这家在全球58个国家拥有20万员工，17000门店的咖啡连锁巨头对于管理的思考便尤其具有借鉴意义，4月18日，《商业价值》杂志在北京采访了星巴克咖啡董事长和首席执行官霍华德·舒尔茨先生，与它探讨咖啡帝国的管理之道。
在你此番来华短暂的行程中为什么要特意拿出一整个下午的时间来开“星巴克伙伴与亲属讨论会”？这和星巴克不久前刚刚宣布的2015年之前门店数量超过1500家的在华扩张计划有什么关系？
你刚才在会上听到的星巴克伙伴的故事，都是非常真实的，这些都是编不出来的，他们是来自每个伙伴身上真实的故事。星巴克是一家非常特殊的公司，我们所做的事情和做事的方式以前从来没有公司做过，这些都与我本人早年的经历有关。
今天我穿着非常好的西装，我掌舵的公司在全世界各地都有门店，但我不是一直这样，我想和大家分享一下关于我窘迫童年的故事，一个7岁的小男孩亲眼看到家庭梦想是如何破碎的故事，而这段经历改变了我的世界观。
我的父亲在20世纪60年代是纽约一个从事体力劳动的蓝领工人，他没有受过什么教育，靠着做很多辛苦的工作维持我们这个家。我7岁那年的冬天，父亲接了他一生当中最差的一份工作——作为卡车司机运送尿布，他去送货，然后在冰上滑倒了，将腿摔断了，胯骨也摔断了。那时候的蓝领工人没有任何保险，父亲只能眼睁睁地看着自己失去了劳动能力，然后被解雇，我们家庭也没有任何收入了。
尽管我当时只有7岁，我看见父亲母亲是过着怎样艰辛的生活，今天我在讲这段经历的时候仍能感受到自己心里的伤疤，生活在那样的窘境中我开始有了梦想，我的梦想，那时的梦想和现在的梦想，就是建立一个能够将公司的成功和财富与公司里每一个人一起分享的企业，建立一个我父亲没有机会工作过的公司。
在1989年的时候我们就决定将全部员工称为伙伴，星巴克当时成为全美国唯一一家给所有的员工和每周工作时间超过20周的兼职员工提供医疗保险和股票权利的企业。
我们把员工称做伙伴，伙伴这个词是非常重要的词，对于我来说有着非常不同凡响的意义。我们58个国家有20万的伙伴，每周我们为7000万的客户来服务，17000家门店。有这么多的员工意味着我们要承担责任，而不只是仅仅以挣钱为目标，我们管理公司的方法或者说我们建立星巴克的方法，就是一种以人文精神来经营它。我相信如果从长期的角度来看，如果你能够和你的员工，和社会、社区分享你的成功，从长久的角度来说你会取得更大的成功，也就是说人文精神才是星巴克品牌的奠基石。
你说过星巴克不只是一家卖咖啡的公司，它提供的是一种体验，但是随着店面越来越多保持这种体验的一致性也不是一件容易的事情，你认为维持这种良好体验最核心的要素是什么？
核心是对人的尊重。
大部分的消费品牌都是花费了上百万美元做市场、做广告、做营销。但实际上我们刚开始做星巴克的时候根本没有钱来打广告，那么我们建立公司的方法则非常不同，我们建立公司是要建立一种体验，我们门店的体验，不是通过市场营销，不是通过广告，而是通过客户真正的体验。
体验是什么？这个体验就是来自那些星巴克所有员工，不是星巴克那些高级管理人员，不是我们，是那些围着绿色围裙的伙伴，他们才是真正的公司形象，他们才真正代表星巴克的品牌。作为一个公司的责任，就是要保证我们提供足够的工具和资源，以及激励的措施来帮助我们的伙伴成长，公司要和他们交流，去关心他们在关心什么，需要什么并全力帮助他们建立未来的职业发展机会，这样我们的伙伴每天与客户相处中才能建立一种发自内心的真正的情感交流，这才是维持良好的星巴克体验的关键。
中国的服务业近年来成长迅速，但员工流动率也很高，这种不稳定造成服务水平无法持续提升是很多连锁企业做大之后的心病。星巴克进入中国只有13年，我刚才看到台上有78位来自北京地区的工作超过10年的星巴克伙伴，星巴克是怎么做到在服务行业中还能保持相对较低的员工流失率，这背后是怎样一套员工的成长和激励体系？
星巴克在全球各个国家所有的市场上面，我们在零售和餐饮行业里面，我们的流动率都是比这个国家这个市场的平均流动率低的。对于我们来说，更多是我们对于员工或伙伴的责任，带来这样的信任关系，以及给他们提供的事业发展机会，让他们觉得愿意和星巴克一起发展他们的事业。
如果回顾一下我们的成功，对于我们来讲非常重要的一点，就是在面对我们客户建立一个成功的品牌形象之前，我们必须在内部，也就是在我们的员工和伙伴当中建立一个非常成功的品牌形象。对于星巴克来说，我们品牌的一个性格特征，就是信任。也就是说，我们和我们的伙伴和我们的员工先要建立起非常强的信任关系，然后我们通过他们和我们的客户建立起非常强的信任关系。
同时在星巴克中我们非常重视人力资源，我们有非常棒的团队为伙伴提供服务。对于我们来讲，人力资源部门的负责人必须在公司最高的领导层有一席之地，而且人力资源的战略必须是公司整体战略当中不可分割、非常重要的一部分。
比如在中国我们近期也引入了星巴克大学，这是公司人才发展卓越的培训中心，来帮助伙伴提升现有的学习和发展。它将围绕星巴克中国业务的所有领域和功能部门展开，包括零售营运和其他部门的培训、咖啡和文化，及领导能力等课程，并将整合全球和中国的各类培训课程。
除了这些在职业生涯上的帮助，我们还有些更人性化的措施。比如所有的员工都有机会成为“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的发展；公司内部还特别建立了星基金（CUP Fund），用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。
2015年星巴克要把中国建设成为除北美之外的第二大市场，目标是在70个城市建立1500家门店，这意味着星巴克要进入到很多中国的二三线市场，你认为星巴克如何调整在中国的战略应对下一步的扩张？
我们相信中国市场的潜力是远远超过1500家店的，所以对于中国我们是抱有长期投资的想法，也就是这个投资是在于我们的品牌、我们的人。
对于在中国的扩张，星巴克对我们的组织架构进行了非常大的改动，以确保我们能够获得成功。一个很大的改变，就是我们把市场的决策权交到了中国和亚太这个市场上面，以后关于中国市场的我们这个决策并不是在华盛顿州的西雅图做出来的，而是由王静瑛总裁和John Culver先生，他们在亚太市场在中国做这样的决策。这使他们的决策可以更加快速地实施，同时也更加和本地的市场是相关的。
如果说到挑战，大家都知道在中国各个地区的习俗文化的差异也非常大，中西部、东部或北部消费者的习惯都会不同。对于我们来讲，在我们开店的时候也会考虑到各地的文化、习俗，和当地社区情况的不一样，使我们在开设门店的时候要特别考虑到我们这个门店是不是特别适应当地社区的，同时在我们开门店的过程当中，也希望能够听取当地的社区、当地的消费者的意见和他们给我们的建议，帮助我们开出更适合他们需求的门店。