或许在某一天，街头不但有ATM机，更有一台可以自由选择不同面饼与各种调料包的方便面自动贩卖机，吃随意自由组合的方便面，这绝对不是假想。有18年方便面生产历史的康师傅控股有限公司（文中简称康师傅）在日前举办的“创响新生代”决赛上已经收到了这样的提案。
　　
　　2009年10月，康师傅宣布投入1.8亿元人民币，推出为期五年的世界名校奖学金计划，而“创响新生代”便由此衍生，自2010年1月开始，历时半年，6月刚刚落下帷幕。泡面自动贩卖机只是近300份提案的其中之一，而学生们的创新思维也让康师傅吃惊。“学生们的创新方案让我们感到惊喜，这些提案会对我们有很好的启发。”康师傅总裁室幕僚长柯元达对本刊记者表示。
　　
　　康师傅的一次创新活动却让参赛者小王重新审视自己。五名队员来自不同地区，这让小王体会到团队合作与各自为伍的区别。“我们最初开始的时候总吵架，都觉得自己的创意要优于其他人，慢慢地我们发现其实每个人都有优缺点，开始学着将大家的想法进行整合。最终进入了决赛。”不过让小王略感遗憾的是他们的提案最终没有获奖，“其实这没什么，我们这几个月的收获要比获奖还重要，团队合作才是创新的最根本因素。一个人能力再强都离不开团队。”
　　
　　小王的体会正是康师傅对于此次大赛的最终期望，“我们是以创新为根本，但是我们更希望大学生能拥有创新潜质，成为注重团队合作而且拥有社会实践能力的创新型人才。”柯元达很满意此次大赛的结果。实际上，除了创新大赛，康师傅还竭力从大学毕业生中培养和储备管理人才，这些人在康师傅内部被称为“康宝宝”。
　　
　　人们普遍认为，中国企业最缺乏的是创新，而创新人才的匮乏是由于教育体制的弊病而致。康师傅的案例显示着很多注重长远发展的知名企业的共识，即从大学校园到人才选拔以及随后的工作实践和培训中对人才的再造和培养。这其中既有对现实的无奈，也是最具建设性的有效人才培养方式，是企业与大学实现良好互动的方式。
　　
　　创新需要团队协作
　　
　　康师傅每年的校园招聘都会收到几万份简历，在其中筛选出80～100名“康宝宝”。据了解，这些“康宝宝”是康师傅为集团储备的管理培训生。2008年康宝宝计划开始实施，此前采用的是外聘管理层的做法。
　　
　　“我们发现外聘的高管会带着此前公司的企业文化，我们接受需要一定的时间。而自己培训人才则是从零开始，这些刚出校门的大学生理论基础都很扎实，欠缺的就是工作经验与成为社会人必须的锻炼，他们就像白纸，可以接受我们的色彩。”康师傅总裁室管理部人力资源组赵竞处长表示，每个康宝宝都要进行一年至一年半的专门培训，对于不可预估的培养成本，康师傅认为非常值得。“我们本来就是将人才作为第一战略，培养他们成为人才，尤其是具有创新意识的人才，是非常值得的。”柯元达表示。
　　
　　刚从西南区回到总部的蔡天一是2009年“康宝宝”中的一员，八个月的培训让其变得更自信。“我觉得我最大的收获就是变得成熟了。”小蔡脱口而出。小蔡还记得去年的夏天，在进入康师傅的时候，那么多人面试之后，过关斩将的小蔡也有点“懵”了。“后来我想了一下，我能进入康师傅，可能是因为我的问题比较多，而且想法也很多。”小蔡的说法得到了赵竞的肯定，“我们会在面试时初步判定一个人到底有没有创新意识，这个没有办法用几个问题去做固定测试，只能通过对人的言行进行初步判断，一般好奇心比较强的同学会比较有创新意识。”
　　
　　康师傅作为知名企业，很多应聘的同学会共享应聘问题，前一分钟问过，后一分钟就会有人共享到网上，“实际上我们在面试的时候是有一个测评，主要是看应聘人的思维，会根据题目进行打分。不过主要还是通过交谈来了解一个人。”赵竞在应聘过程中偶尔会用到一些活动方式来看应聘人员是否具有创新意识与团队精神。在康师傅看来，团队精神要排在创新意识之前，“没有团队精神的人我们肯定会将其屏蔽在队伍之外。”柯元达表示。这也是为什么此次参加康师傅创新大赛的队伍多是2～5人。
　　
　　同时在康师傅的面试中偶尔也会出现与谈话不同的内容：通过一些小活动来考核应聘者。“我们会有一些人在旁边观察团队成员的表现，看他们在活动中对别人、对团队有哪些动作。同时也会关注他们说过哪些话。”赵竞透露，这种方式可以看出一个人在团队中的作用，包括在团队合作中是否具有合作意识，也可以看出是否具有领导才能。在选拔人才的过程中，创新意识与团队意识缺一不可。“我们希望是二者兼备，才是合格人才。”赵竞表示。
　　
　　细节创新才是生产力
　　
　　“创新不只是发明家的专利，创新可大可小。就像康师傅的产品，我们认为创新可以无处不在。”在柯元达看来，如今的创新需要分散在各个细节中，而非此前理解的技能创新。
　　
　　在康师傅的各个分公司，每年都会收到一些提案，都是员工对目前工作的想法，从营销到技术改进，无一不涵盖。而各公司也会给他们相应的奖励。
　　
　　康师傅对于创新的理解大概会超越普通民众的理解。作为在中国领先的食品企业，康师傅走过了早期填补市场空白的极速发展期。如今，包括食品在内的快速消费品行业竞争异常激烈。康师傅在这个领域保持领先的核心是定位于全方位服务提升以及由此延展而来的细节创新。对于细节创新，身为幕僚长的柯元达深有感触，曾经做过成功的创新。在便利店卖数码相机？对，没错。柯元达曾经在便利商店卖数码相机，而很多人都表示根本不可能成功，去便利店买东西的人怎么会买电子产品呢？柯元达却巧妙地解决了这个问题，他在服务台上放了一摞单子，如果有人感兴趣，只要填写好，就会得到服务，而且免运费。“这是对于通路的创新方式，不拘泥于传统的思维模式。”
　　
　　身为康宝宝的小蔡也在经过培训期后明白了创新是需要在细节上做文章的道理。在康师傅，销售人员在巡店之后会拍一些图片给大家看，而小蔡却另外做了一套PPT，而且被当做大家的模板。在对记者讲起这段经历时，小蔡有一些腼腆。“我觉得巡店后的报告一定要简洁，告诉大家有什么效果与不足。我就在第一页先写上巡店的结论，然后写数据，后面才放一下照片。这样大家就可以很清晰地知道这个地区的情况，也不用看着照片说很多干巴巴的话，能帮助大家最快地了解一个地区的业绩与情况。”
　　
　　这样一个小小改变就能提高工作效率，而诸如此类的小细节创新在康师傅不胜枚举。喝过康师傅天然水的人一定会注意到今年的新款包装，从圆形的瓶身变为有一些磨砂的棱角，“你不觉得这样握着更舒服么？不至于滑掉。”柯元达握着手中的瓶子对记者说。而就这样一个小小的瓶子，康师傅在上面也“大动干戈”。
　　
　　而在包装上的微小创新也让康师傅的方便面与饮品畅销。在康师傅的方便面家族中，有标准碗、知心碗与点心碗等几种规格，可以给不同的消费者选择，而且口味上也是根据不同地区的消费者口味进行调整。“我们喜欢每到一处都去吃当地特色小吃，方便我们了解当地的口味，这对于我们研发的创新十分重要。”柯元达表示。
　　
　　果园理论
　　
　　在康师傅的培训中心有一座雕塑：一双捧着种子的手。在记者采访的当天就有一批员工在接受培训，据康师傅内部人员介绍，整座培训中心被康师傅的员工称为“康师傅大学”，“几乎每一天都有培训。”赵竞介绍。
　　
　　对于人才，柯元达有独到的解释，“不惜长时间去培养康宝宝，就是为了效仿种子，能扎扎实实地成长，并且会对种子的存活负责，不是种下就行了，要一直呵护，并且要教导和要求。比如我们种下种子，你知道它长成苹果树后会结多少个苹果么？人才也一样，一旦成才，你很难估算他会对企业有多大贡献，康师傅的人才模式就这样，你说我们会有多少苹果树？”此前听到的关于一年半的长时间培训还让很多人觉得康师傅有些“傻”，曾经有人问过康师傅就不怕这些辛苦培训起来的员工跳槽，康师傅却不以为然，这样的培养过程也更利于康师傅企业文化的贯彻，“当一名员工和企业共同成长，共同经历风雨时，他会离开么？”柯元达反问。
　　
　　在康宝宝小蔡的心里，他在康师傅的快速甚至超速成长也绝对离不开这样的呵护，即使有一些风雨，小蔡也很清楚公司的用意。在小蔡为期8个月的在岗培训中，总共换了三名教练。而在教练之上，小蔡还有一位督导。实际上每位康宝宝都有这样的专属教练。
　　
　　“我之所以说自己成熟了些，是因为这8个月来教练们教了我很多，第一名教练会帮我梳理康师傅的企业文化及个人定位，第二名教练帮我熟悉工作内容和流程，第三名教练在教我做人的道理时也放手让我自己去做事情，在工作中获得经验。”小蔡谈起过去的8个月完全陶醉其中。
　　
　　“你知道么，我第一次办事就搞砸了，很多人投诉我。”小蔡提起这件事现在还想笑，当时他在西南区负责康师傅矿物质水的销售，他需要打电话向各个营业所询问销售数据，他就按照教练的话去给各个营业所打电话，没想到的是随后而来的就是这些营业所打电话到教练那里“告状”，“教练说营业所的人认为我太不会沟通，觉得我是在指责他们。教练告诉我问销售数据时应该更人性化一些，不能直接公事公办地问数据，这样相反会让营业所的员工心生不满。”小蔡第一次工作就被“倒戈”，“不过我学会了怎样和别人说话能让人家更接受你。”随后的工作更让小蔡挠头，“真是和学校里不一样，不过这正是康师傅吸引我的地方。在没进入康师傅之前我对这个企业没有印象，进入之后才知道在严谨的规矩下是责任心在把关。”小蔡第一次被要求负责品牌策划方案，而在此之前小蔡从未接触过，教练虽然擅长做方案，但只说了一句：你自己做，做好给我看。“我记得我改了6遍才勉强过关。”小蔡对当时的教练十分感激，“如果不是在实践中让我自己去努力，我肯定不会成长这么快。”
　　
　　就因为小蔡的努力与勤奋，原则上最少一年的培训期在小蔡这里变成了8个月，如今已经回到总部的小蔡完全可以胜任岗位。“我喜欢这样脚踏实地的创新，每一处创新都能看到效果。”小蔡满怀信心地说。