国内知名大企业在借鉴国际顶尖外企做法的同时，也充分考虑到了本土企业的实际需求，逐渐摸索出了一条适合中国企业的新员工培训路径，其中还有不少创新之处。
　　
　　总的来说，目前在国内企业做新人培训趋势可以归纳为：
　　
　　A.成立企业大学或与大学直接合作
　　
　　对国内大型民营企业而言，一年一度的毕业生招聘是人力资源管理上的大事，由于国内企业普遍喜欢用自己培养的人才，因此，如何能将他们培养好，在企业内迅速成长起来，深刻地影响着企业的未来。由此，联想、春兰、海尔以及TCL几家公司都已建立起自己独具规模的管理学院。
　　
　　其中做法最大胆的要数春兰。许多制造型企业都发现，传统的大学毕业生在工厂型的企业里适应起来需要费很大力气，使得资源配置不合理。因此，1997年创办的春兰学院运作模式与高校无缝隙接轨。具体做法是：在学生大三的时候春兰招聘已经开始，采取与高校联合办学的措施：学生在大学三年级一开始开专业课时，春兰就为他们设计一些符合春兰需要的课程，到了最后一学期，让他们到公司内部实习。通过这样的过程，当学生完全毕业真正来公司工作的时候，春兰只需要专门针对他们的心态以及纪律方面进行调整型的培训即可，而这一部分，通常会由20天的军训来完成。
　　
　　这种做法有效率高的好处，但不足之处就是学生的来源被限定在了几个有限的高校中。
　　
　　B.将培养归属感及忠诚度放在首要地位
　　
　　相对于几年前的新员工培训，大企业越来越意识到员工忠诚度与员工技能同等重要，目光也放得更长远。忠诚度必须在新员工培训时就以他们能够感受到的方式进行不断传递。
　　
　　例如，海尔公司在新员工入职后通常做的第一件事是：举办新老毕业生见面会，通过师兄师姐的亲身感受说出自己对海尔的理解。新人也可以面对面与集团最高领导进行沟通，如实讲述出公司的升迁机制、职业发展等问题。新员工在“心中有底”的情况下自然容易把心态放平稳。
　　
　　接下来，在军训以及产品知识的培训中，海尔的领导做到了对员工无微不至的关心。“海尔人就是要创造感动”：在军训的时候，人力资源部的同事一早就准备了酸梅汤，让新员工训练一结束就可以喝到。中秋节的时候，集团总裁都从外地赶回来与同学们一起度过良宵。这些都让新员工体会到了家的感觉。通过这样的行为，新员工很容易形成归属感，认为公司就是自己的第二个家。
　　
　　在集中培训之后，人力资源部做的事情就是让员工把心里话说出来。员工表面上虽然能接受与自己的理想不太相符的东西，但并不代表他们就真的能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法———不管是否合理。在经历过集中培训后，新员工还将面对艰苦的一年实习培训。经历过这些培训的海尔新员工经常会说，海尔是我的第二所大学。
　　
　　C.利用外部资源将培训部分外包
　　
　　在华为，每一个刚来的员工都要进行为期最少半年的培训，如果是市场技术开发人员职位的员工，培训会达到一年。1998年，由于人才囤积，华为在当时搞了一次培训，然后在培训当中进行淘汰，到培训结束的时候，只有50%多的新人被留下。2001年，华为告知新招来的应届毕业生：公司需要培训新员工3个月，接着3个月变成了1年，后来1年又变成了2年，最后有相当一批人没有等到上岗就离开了华为。
　　
　　从这个案例上看，目前许多大型国内企业，由于内部的知识管理以及积累还不够完善，导致新员工培训费时费力，而且效果普遍不太理想。因此，如果能够在一开始就好好规划，将培训中的一些适合的课程交给专业培训公司来做，例如在新员工进入公司之后把他们集中起来用一两天的时间进行拓展训练，这样不但可以在体验中学习到一些新东西，又可以在活动中培养团队友谊；又或者选择一些有关心态以及职业生涯规划的课程由专业培训公司组织，将会为企业取得事半功倍的培训效果，相对而言也更加节省成本。