帮助女性员工成长已成为IBM多元文化管理中非常重要的一项，女性员工也为IBM带去了更多的价值。
　　
　　鞠立在IBM工作的18年里总共经历过4次大的变动，北京大学毕业后，她加入IBM中国公司的金融服务事业部，3年后，她被任命为IBM中国公司客户关系管理（CRM）项目经理。一年后又转入IBM中国个人电脑事业部（PCD），历任部门销售经理、渠道经理及大中华区销售运营副总经理。2007年鞠立被任命为IBM中国北方区总经理，两年后又开始担任现任职务——IBM大中华区全球信息科技服务部总监。
　　
　　通过鞠立的履历至少可以说明这样一个事实——在工作压力大，通常以男性员工担任领导角色的IT部门，事实上女性员工也可以胜任。
　　
　　IBM在整个大中华区有7000多名女性员工，占全体员工35%.其中类似鞠立这样的女性经理占所有经理人数的31%，她们的工作岗位分布在各领域——在这些领域里，女性员工的贡献功不没。而注重女性员工成长已成为IBM持续发展与核心价值观当中，最为重要的一项。
　　
　　“在IBM，女性员工的机会与男性员工一样多，甚至在某些岗位上，女性员工的机会要大于男性员工。”鞠立认为，IBM的高层非常相信女性员工和男性员工是有一样的创造力甚至更多创造力的，团队合作也是非常擅长的。“所以各个部门都会鼓励他们去培养女性员工，让他们能够进一步发展。”
　　
　　Diversity3.0
　　
　　事实上，关注女性员工发展只是IBM多元文化管理中的一项。在IBM，多元文化管理是一个渐进过程，它在初期被定义为“Diversity1.0”时代，“给当地提供一个机会均等的工作机会”成为这一阶段的主要诉求。进入“Diversity2.0”时代后，女性员工发展便成为了重点，这一时期的标志性事件是2003年IBM（香港）任命了第一位女性总经理。
　　
　　目前IBM的多元文化管理已步入“Diversity3.0”时代，倡导“全球整合”，其精髓可以从6个不同的维度诠释：对员工的工作和生活进行整合，即工作的同时兼顾对家人的照顾；对不同年代的员工区别管理，为他们创造相互了解的条件；继续支持女性的发展，营造一个男女平等的竞争氛围；关注残障员工，为他们创造无障碍的工作条件；对不同地域、不同文化背景的员工进行沟通辅导，培养每个员工对多民族、多种族、多样文化的包容心理；为不同性取向的员工创造一个平等、开放和包容的环境……其中支持女性员工发展又是上述6项中最重要的一项。
　　
　　“多元文化管理”在IBM这里意味着要包容每一个人，不排斥任何一种类型，对于不同的个体也要给予同样的尊重、包容、理解和支持。
　　
　　“我们甚至认为要包容每个人人性方面的不同，同时也要包容不同的文化、不同国家、种族之间的不同，这也是我们对于多元文化的理解。”在IBM人力资源部中国区总经理胡劲松看来，公司希望通过最大程度的认知、了解和包容每一个个体的差异性，从而发挥每个人身上那份最独特的东西，“虽然我们经常说‘IBM血液都是蓝色的’，但每个IBM人身上血液都是不一样的，所以我们不希望员工囿于IBM的氛围之下，而是多接触人，将其独特性发挥到极致，这是IBM多元文化管理的真正内涵。”
　　
　　提供平台，尊重员工个人意见
　　
　　IBM大中华区有专门负责多元文化的小组，专门致力于多元文化的营造和做法。“这在很多公司是很少见的，不会有专人负责。我在IBM工作15年，和很多同事交流，他们愿意留在IBM的原因，大家都认为IBM凝聚了非常多的优秀人才，大家在一起共事会发生很多脑力激荡，很多不同的人大家在讨论一件事情或者是一个项目的时候，会有很多创意，他们在一起工作会非常高兴和快乐。”胡劲松说。
　　
　　在工作岗位人选的划分上，IBM不存在偏见和性别指向，取而代之的是开放的心态。他们尊重员工自己的选择，然后在此基础上提供相关的培训和发展设计。
　　
　　以鞠立为例，事实上鞠立在IBM的前十年里并没有非常清晰、有意识的职业规划，有一段时期她甚至觉得工作没有什么新意，“想换一个环境”，但换另一家公司做什么工作，“没有更好的想法”。所以，之前十年的改变更多是在公司的帮助下进行规划的。
　　
　　“比如当年进入成长速度最快的PC部门，这是HR帮我规划的，后来经历比较多的时候，可以有比较清晰的职业规划，也可以有一些自己的想法，我会去和人事部门、主管领导谈，公司会平衡员工兴趣与业务需要。但这种双向沟通对我来讲，一直都非常畅通。”鞠立说，之所以在IBM做了18年，一个很重要的原因就是IBM可以一直给员工提供很宽广的舞台，并帮助其锻炼和成长。
　　
　　“当你还没有成为一名经理的时候，就已经开始有一些‘软技能’的培训了，包括怎么管理时间，如何与不同的人沟通……在做经理以前就上过不少这样的课。”当鞠立成长为一名经理人后，当然还会有一些作为新经理必须要上的培训课，比如领导力培训、怎样释放最大的热情和创造力、怎样在不同环境下应用不同的领导风格等等，“这样的培训不胜枚举。”
　　
　　即便现在，鞠立也会不定期的参加一些培训课，不过她会把更多的精力放在“如何培养下一代领导者”上。