大约在五年前，苹果设计小组的Jony Ive决定，他想要在下一代的MacBook上加入一个新功能──在屏幕上方加上一个小绿灯，在启动相机时，可以穿过电脑的铝制外壳发光。根据一位熟悉开发过程，要求匿名的前苹果员工表示，Ive找来了一组制造与材料的专家，试着找出如何让不可能成为可能。研究团队发现，可以使用特制的雷射在铝材上打穿一个小洞，小到几乎无法被人眼看见，但是又大到可以使光线穿过铝材。

    不过有个问题。在物理上，光线是不可能穿透金属的。

    不过，将此方案应用到大规模生产完全是另一回事，苹果需要非常非常多的雷射机器。团队找到了一家生产晶片制造用雷射设备的美国公司，他们的机器在经过一些调整后，就可以使用在生产上。

    每部机器通常价格大约为$250，000。苹果说服了该公司，并签下了独佔契约。至今为了MacBook Air、Trackpad与无线键盘等产品上出现的小绿灯，苹果已经购买了数以百计的机器。

    大部分苹果的顾客，也许从未对这个小绿灯有多少想法。不过这个小绿灯的诞生，同时也道出了苹果最巨大的竞争优势──控制。

    生产、採购与物流，这是属于新任CEO──Tim Cook的世界，同时也让他出色地赢得了Steve Jobs的信任。根据超过十多位前员工、供应商的管理阶层以及熟悉苹果运作的管理专家指出，苹果已经建立了一套封闭的生态系统，在此系统内，苹果强化了对 供应链每个环节的控制，从设计一路到零售商店。

    由于它庞大的数量，以及其不时无情的决策，苹果在採购零件、生产以及空运上，得到了大量的折扣。

    “营运的相关知识，对于苹果来说就如同产品创新，或是市场行销一样地重要。”HP的前任供应链负责人，现为PVCP风险投资家的Mike Fawkes如此叙述。

    “他们已经将营运水平提升到了前所未有的境界。”

    苹果开始从供应链管理的细节开始逐步革新，几乎是从1997年Steve Jobs回到苹果后，就立刻开始了。

    当时，大多数的电脑制造商选择以海运来运送产品，比起空运要来的便宜许多。根据与Steve Jobs一同安排航班的货运公司管理人John Martin叙述，为了保证公司崭新的半透明蓝色iMac能在耶诞节大量铺货，Jobs支付了US$ 50,000,000买下了所有耶诞假期间可购买的空运航班。此举同时也阻碍了诸如Compaq等竞争对手在之后的空运。

    同样地，当iPod销量在2001年渐渐提高时，苹果了解到，将大量的音乐拨放器经由空运，并直接从中国工厂运送到消费者家中的方式已经变得更为经济。

    当HP的员工买了一台iPod，经由苹果网站在全球追踪整个流程，并在几天后收到货品时。“当时只有『Oh S──』一句话可以说。”Fawkes回忆道。

    这种意识──只要需要便花费钜资，并从长期、大规模的量来获利──是从苹果的供应链开始制度化，并从设计阶段就已经开始的事。

    Ive与他的工程师们，有时会在旅馆房间裡住上数个月，只为了能更接近供应商与制造商，以便微调整个生产过程，将原型变成可大量生产的装置。而为了新的设 计，例如MacBook由单片铝材切割而成的Unibody机身，苹果的设计师与供应商一同合作，来制作出新的加工设备。

    只专注于少数几个产品线，并在订制上只提供少数选项的决策，成为了巨大的优势。

    “他们有非常统一的策略，而事业中的所有环节，也都围绕着此一策略。”Gartner的供应链分析师，同时也将苹果评选为四年来有着世界最佳供应链厂商的Matthew Davis叙述。