我们先简单地说说“阶级斗争”这个席卷全国的术语吧。

    听起来像个“xx争霸”之类的热门视频游戏名字，另外，根据网络上的资料，阶级斗争是指“在不同社会或经济等级之间、特别是资产阶级与无产阶级之间的冲突对抗”。我是不清楚这些词到底啥意思啦，但我知道这词挺蠢的，摆这说定没啥好事儿。

    现今有成百上千的美国人失业，同时还有成千上万的人卖命干活呀，于是我们的政治套路就来了：

    “你要增富人的税，那是阶级斗争。”

    “哦，是吗，那你就是在中产阶级中挑起将长期的阶级斗争了。”

    “切~。”

    “就是。”

    “我呸。”

    “我呸呸呸。”

    停手！拜托！

    不管你的论调、观念能不能最有效地重振经济，这种有歧义的术语都不该这么用。相对有些人惯例性地听到人们为工作担忧的困境，我向你保证美国人想要的最后一件事就是这些狂热虚夸的言辞和臆想，怂恿那些农民明火执仗地立即侵入汉普顿斯。

    我谢谢你了。弄你自己的问题吧。

    问题：菜鸟怎么才可以巧妙避开办公室政治而又能融入团队呢？——芝加哥的大卫，来自脸书。

    你最好要坐下来了，因为这问题我要从希腊神话开始说起。

    在荷马的悲剧史诗《奥德赛》中，英雄奥德修斯和他的船员们要通过“赛壬”这一关， 她们是人首鸟身的女妖，居住在海中，能用歌声让水手们迷乱心智，致使船只触礁沉没。

    八卦、愤青、腹黑，这些人就是职场中的“赛壬”。他们蛊惑诱人，特别是对新手来说，同时也十分难缠。

    奥德修斯让船员们把他绑在桅杆上，又让他们用蜡把耳朵全堵上，才过了赛壬这关。当然这方法看来在工作中是行不通滴，所以我请教了一些职场专家。

    巴德·布兰林奇，丹佛职场成功术教练，自诩为“常识男”，他说办公室里的愤青总是想要笼络一个新人。

    “他们富有魅力，常受欢迎，无处不在。”他说，“他们是升不了职的那些人，或者是总急于怨天怨地的人。但假如你跟他们混在一起，你会发现你也被同化得爱讥讽了，这对你的名声来说可不是个好标签。”

    安东尼·法萨诺，新泽西洲“力图联会”的创始人，他建议新员工应充分利用他们新手角色做盾牌，在头几个月里“装傻”。如果有人把同事扳倒了，而不是和平相处，新手可以只是说“我真对那人不熟。”

    装傻可以挣出一段新手时间来搞清职场中玩家都有谁，顺利的话，还学会要躲谁，跟谁。

    布兰林奇说：“如果你是新手，试着去辨别谁是积极乐观的，谁是受尊重敬仰的，要与这些人为伍。如果你表现得是那种不会说人坏话的人，人们就会去相信你。这总是一种较好的路子。”

    另一种途径是主动掌握大局。如果你是个新手，人们对你蜚短流长，诽谤中伤，你可以弄清楚——不必高傲也不当怪胚——办公室政治就是个包袱，你浪费时间跟这些事搅在一起，连自己也找不着北了。

    杰西卡·西姆科，俄亥俄公司“职场品牌权威”的创始人，说：“你可以这样说‘我在上个东家见多了这些，我们可以做得更好的。让我们找一个方法，创造一个没有人背后捅刀子、没有流言蜚语的氛围吧。’如果你的观念模式就是合群，那你走不了多远。一个领导者不会设法去合群。领导者致力于受人尊敬。你不能随波逐流。”

    换句话说，接通你内心的奥德修斯，带领你的人穿过赛壬吧。（但别撺掇着给谁的耳朵里灌蜡，人力资源部不会批准的。）

    问题：你认为人力资源部是站在员工利益还是雇主利益一边的？——匿名，来自email

    回答：我平生只和人力资源部打过一次交道（很明显某些人不喜欢我的“周三无裤日”的提倡），所以我只好请教了一些人事方面的导师。

    戴夫·乌尔里奇，密歇根洲大学罗斯商学院的教授，他告诉我，过去几十年来，人力资源专业人士已从之前员工护手逐渐转变为企业管理层中不可或缺的部分了。

    这种转变对员工来说有弊有利——弊在于人力资源人士得做出战略决策来维护企业的雇员底线，利在于他们懂得有幸福感的劳动力才是有生产力的劳动力，并可向管理层谏言。

    “企业成功之道在于如何与员工共事。”乌尔里奇说，“优秀的人力资源人士应该保持中立态度。他们可以沟通两边。当对着管理委员会时他们说‘以下是员工需要的，这样他们可以有效发挥能动力。’而对着员工们他们说‘这是管理层可以做的，某种程度上为公司而工作’。”

    乌尔里奇估计设置了人力资源部的美国公司中大概有20%能像这样行之有效，另外20%是在铺烂摊子，剩下60%还停留在努力进行系统纠偏中。

    罗伯·特米勒，大洛杉矶县适量控制区的人力资源部老总，他说现在用的最多的术语就是“战略人力资源”。

    “我们现在有很多头衔，这不仅是为了员工，”米勒说，“也是为了雇主。我们有时把员工看做我们所说的人力资本。我们怎样才能最好地利用这个资本来使组织获益呢？某种程度上这听起来挺冷血的，但当你从组织生存发展能力的角度来看待时，这其实关乎员工怎么保住工作的问题。”

    米勒和乌尔里奇都同意，优秀的人力资源部门应该是能让员工安心带着问题前往的。

    “我们是解决问题的人。”米勒说，“你走进我办公室，有点麻烦，我愿意倾听也愿意解答。我们并不是要与员工隔绝。”

    我明白米勒的意思，但我也明白要员工相信一个与管理层缠结如此深的部门也挺难。要决定是不是要就某事去找人力资源部时，先跟那些已经干过的人谈谈。至少心里有个底，看看你们的人力资源部是不是个靠谱的。

    最后，乌尔里奇说部门的名声容易传播。他把好的人力资源部比作一个房间里的供热、照明和电力系统。当他们工作得法时，没人注意得到。但当他们当机时，就炸开了锅了。