标题没有错，我们确实是在讨论围绕IBM的种种“迷惑”。

 

    迷惑之一：创新能力

 

    近100年来，IBM一直都在不断地突破各种边界，有形的或无形的，宏观的或微观的。这种创新力或是精神，为其赢得了极为广泛的尊重。在相当长的时间内，也正是呈放射状迅速蔓延开来的尊重，使IBM当之无愧地成为了高科技的同义词。

 

    人类科技史上许多伟大的创新和发明，都出自IBM之手。比如第一台印刷制表机，第一个成功商用的电子计算器，第一台磁硬盘驱动器，人工智能的第一个范例，第一台采用集成电路的计算机，第一台激光打印机……
和许多产品化的技术相比，IBM更让人敬佩的是其拥有数量惊人的专利，以及创造并制定了信息科技行业内的众多标准。这使其总能牢牢占据价值链的高点。根据美国专利局2010年末公布的数据，IBM在2010年共获得了5896项美国专利，连续18年保持美国专利数世界第一。

 

    还记得“深蓝”吗？1997年5月，这台IBM专门用以分析国际象棋的超级电脑，击败了国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫。那时候，依靠强大计算能力取胜的深蓝曾引发了“人类是否会被电脑超越和控制”的讨论。时隔14年，IBM又在今年2月16日，用一台名为“沃森”的超级计算机在问答节目 Jeopardy!中，击败两位最优秀的人类参赛者，经历三轮比赛后轻松摘取冠军。14年的时间，IBM又一次挑战了计算机能力的边界。

 

    然而，在全球整个商业系统的混乱程度愈发走高的“C时代”中，人们还有多少耐心去关注一家高科技公司所拥有的专利？那些急功近利而且急躁疯狂的投资者们，还会以此为重要指标来评价一家公司的创新能力吗？在一切皆云的时代，除了感慨一台有数间屋子大小的超级计算机或者数据中心所拥有的惊人计算能力之外，人们会对其本身产生更多兴趣吗？IBM这种步履坚实深沉的创新节奏能跟得上这个有着全新表达方式的时代吗？

 

    最近有一条关于IBM的利好消息，反而体现了这样的迷惑。根据5月23日的收盘价计算，IBM以2038亿美元的市值，时隔15年，实现了对拥有2037亿美元市值的微软的反超。要知道，截至1999年底，微软市值曾达到IBM的3倍，并成为全美市值最高的科技公司。看似IBM稳健前行，但前提是，微软在C时代中同样面临着之前如IBM所遇到的那些疑问。有些讽刺意味的是，还有一家正当红的公司排在IBM和微软前面，那就是坐拥3000多亿美元市值的苹果。

 

    资本市场的表现仅仅只是一个侧面。经过百年沉浮的IBM，显然有其自成一体的创新套路，而且有太多枝蔓与整个社会相连。从质疑者的角度看过去，这是IBM无法如Facebook、Google乃至苹果这般“性感”的负担，但毫无疑问，这些枝蔓同样也为IBM提供了厚重得多的养分。

 

    下面的这个微小的事例足以说明一切。去年10月，英国曼彻斯特大学的安德烈?盖姆和康斯坦丁?诺沃肖洛夫因在石墨烯方面所做的卓越研究而分享了诺贝尔物理学奖，石墨烯已被视作硅的合格替代者，许多人非常看好其将引发下一次电子工业革命。IBM已于今年2月6日宣布研制出了100GHz的石墨烯晶体管。

 

    除了IBM的创始人老沃森和他的儿子小沃森之外，郭士纳算是IBM百年历史上最著名的CEO。正是他一手导演了IBM的转型大戏。

 

    迷惑之二：组织架构

 

    IBM究竟是一家什么样的公司？这家公司究竟有着怎样的一套内部组织架构和日常管理体系？能将这两个问题说清楚的人，恐怕只有上世纪90年代中期曾成功挽救了IBM的郭士纳以及他的继任者彭明盛。不过，在郭士纳1993年4月入主IBM之前，他甚至从未考虑过“这个烫手的山芋”。他在那本著名的传记《谁说大象不能跳舞》一书中记叙道，在围绕在IBM身边的资本体系请他出山的过程里，已经涉及到了时任美国总统的克林顿，他们甚至打算，如果郭士纳再不接受他们的聘任，就请克林顿亲自出马去游说。

 

    每个曾和IBM打过交道的人都听说过该公司著名的“矩阵式”管理架构，但这个繁复多变的立体化的矩阵究竟是个什么样子，所有接受采访的 IBMer都讳莫如深。在绝大多数情况下，他们其实也只知道和自己相关的横纵汇报线以及对应的汇报关系，仅此而已。这些看不见的线，将全球40多万名 IBMer串接在了一起，由此形成了这位蓝色巨人的骨骼。

 

    将自己公司的内部架构设计得如此复杂，其实也是无奈之举。曾经经历过“一家企业就是整个行业”的IBM，在上世纪90年代初陷入危机，三年亏损了160亿美元，还创造了1993年单年亏损81亿美元的最差纪录。
“空降兵”郭士纳为此推行了三项整改举措：一是建立了新的服务部门，也就是后来的IBM全球服务部（IGS），用于推销IBM大量的硬件、软件、咨询和维护服务；二是全面拥抱“开放系统”和标准协议；三是在1995年决定拥抱互联网，将IBM融入“网络计算”，并在当年成立了独立的IBM软件部门。

 

    但是，IBM当时拥有4000个软件产品，每个都有不同的名字，由全球的30多个实验室开发。对于如何运作软件公司，IBM当时没有一个成型的管理系统，也没有确定的模式，并且没有将软件作为独立产品进行销售的经验。为解决这些问题，郭士纳陆续将IBM原来的60多种软件品牌集中合并为6种，全球30多个开发实验室削减为8个，并把IBM几乎全部的资源都投入到互联网中间件和开放系统中，并雇佣了大批软件销售人员，还在随后数年内完成了多笔并购和资产出售交易，其中就包括了轰动全球的联想收购IBM PCD业务，以及IBM收购普华永道咨询业务的案例。

 

    这也是IBM历史上意义最为重大的一次转型，其影响甚至超越了IBM推出大型机和发明PC。后来，以此为基础，彭明盛自2000年领导IBM开启了全球整合企业（GIE）的建设步伐，“新兴的全球整合企业就是一家为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司：在全球范围内整合生产和价值交付。”2008年底，IBM又提出“智慧的地球”愿景。

 

    近20年来IBM所做出的三次重大战略调整，一步步地将其业务重心从技术向服务等高价值业务后移，这些必然会指数级地增加公司内部各业务部门之间的交叉合作，并大幅提高沟通成本。IBM必须要为此匹配一套更加复杂同时又更加灵活的组织架构。

 

    一个拥有40多万名成员的商业组织，又身处如此变化莫测的信息技术领域，个人究竟该如何与组织沟通？如何消解由此而生的人浮于事、机构臃肿、效率低下等大企业病症的发展？明茨伯格所提出的“变形虫组织架构”能行得通吗？我们试图接近其中的一些IBMer来寻找答案。

 

    疑惑之三：文化传承

 

    按IBM的逻辑，尊重也能成为竞争力。多少年来，IBM不断强调，公司最重要的资产就是其员工也就是所谓的IBMer。

 

    80年前，托马斯?沃森接管了IBM的前身电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。上世纪30年代的经济大萧条时期，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金 (1935年)和带薪休假的公司之一。而更早，IBM在1914年就雇佣了第一个残障员工，76年后，《美国残障人法案》才问世。

 

    有人曾分析说，IBM之所以能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然能保持卓越的根本原因，在它的创始人沃森那里就注定了的──并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。

 

    按照《特立独行者和他的IBM帝国沃森传》一书中的说法，沃森给商业社会带来的三大贡献是：将信息处理变成了一种产业，是沃森想出了如何向公司、大学、政府和军方推销信息处理的方法；发现了企业文化的力量，沃森不仅创造了一种强大、精确的文化，还一直在寻求完善和增强它的方式；沃森是第一位名流CEO，在他待在IBM的日子里，沃森比公司还要出名。

 

    不能不说，历经百年的企业文化传承是IBM手中一笔巨大的财富。已经退休的前任IBM大中华区总裁周伟焜曾在很多场合讲过，IBM的文化归结为一点，就是高绩效文化，这也是郭士纳推崇备至的经典理论。在操作环节，IBM的文化又和同行业内的其他几家大公司略有些不同，比如Oracle是销售文化，微软是营销文化，IBM则相对更为平衡。

 

    更重要的是，现阶段的IBM早已度过了创始人缺失的阶段。IBM曾经在沃森家族以及其一些亲信相继离开管理层之后也曾出现过文化迷失现象。后来的继任者们似乎或多或少滥用了真正的IBM文化，官僚作风和傲慢自大的风气也曾随之盛行，这也为IBM后来遭遇的严重危机埋下了伏笔。据说在那一时期，坊间流传着一种说法：要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。

 

    这个问题恐怕对如今的IBM也有警示作用。因为，“对人的尊重”与保守、傲慢和固步自封之间很难有绝对的隔离带。