2009年5月，新浪管理委员会成员还有一些高级主管，到成都开例行的战略会议。这种会议每年一次到两次，各部门都会到，讨论公司战略问题。新浪副总裁、微博事业部总经理彭少彬记得2009年5月和10月开了两次这样的会，他回忆说，那次会议上是曹国伟和新浪CFO余正钧第一次提出做微博产品的想法。

 

    彭少彬说：“当时也没有明确说一定要做微博，而是因为新浪一直在投资做互动类的产品。其实不论国内国外，都已经有一些非常清晰的路线，但怎样利用新浪自身的优势去做，才是当时战略讨论的一个关键。”当时曹国伟和余正钧提出的思路是怎样把新浪的优势更好地体现出来，他们认为微博虽然不同于SNS，但 Twitter本身具有媒体特性，这一点上和新浪的基因是一致的。

 

    彭少彬的回忆也得到了新浪副总裁、无线事业部总经理王高飞的确认，“当时我们就认为微博和新浪的基因其实正好搭上了”。王高飞及许多新浪高层至今都认为，“连接网页的Google和连接人的Facebook是互联网的两大基础设施，是‘道’的层面，而Twitter是‘术’的层面”。但新浪必须找到一个适合自己的切入点——这就要搭上自己的基因。只要搭上了媒体的基因，“我们敢说在中国我们做不好，也不可能有别人能做好，因为我们就是做这个的”，王高飞肯定地说。

 

    曹国伟也不是一步就想到要往Twitter这条路走的。就像王高飞说的，新浪高层都意识到大方向其实是Facebook，但新浪当时不具备做大型SNS的技术和产品能力，所以中间肯定会有一些探索和波折。

 

    2009年决定做微博的时候，新浪当时已经做了应用比较丰富的SNS——新浪“朋友”。但这个到现在都很少有人知道的应用最终被曹国伟停掉了，连团队“推一推再决定”的动议都没同意。王高飞事后对记者说，“‘朋友’一开始就是Facebook路线， 后来曹国伟一直让改，改到最后已经有点接近微博的形态，类似于把Facebook的mini-feed功能单独拿出来做，传递名人的动态消息。但由于它不具备内容的承载性，他觉得这条路很难走通”。

 

    最后曹国伟决定不推“朋友”产品。“要知道在新浪这种比较大的互联网公司里，做出来了一款产品最后不上也是蛮少见的。”王高飞说。据一些离开新浪的员工的记录显示，2008年下半年，当时互动社区事业部总经理霍亮的团队最多的时候调集了新浪各大部门80%的工程师和美术设计师来做新浪“朋友”，应该算不小的人力投入。最后不上，相信从曹国伟到一些高层也都是有压力的，而中层自然也有不少不理解的声音。

 

    很难说今天的新浪是从哪一天开始转折的。如果从决定做微博算起，那已经是2009年7月。经过一个多月的调研分析，管理层明确了目标，下决心要做微博这个产品，由两年前进入新浪、时任桌面产品事业部主管的彭少彬主持开发。

 

    随后，互动社区事业部和桌面产品事业部合并，集中资源开发微博产品，不久互动社区事业部总经理霍亮离职。今年10月彭少彬被任命为新浪副总裁、微博事业部总经理。无线、运营两大部门积极配合微博事业部的工作，三部门负责人，包括新浪执行副总裁、新浪网总编辑陈彤、王高飞和彭少彬经常一起开会，彭少彬扮演协调者的角色，主动召集大家。不过从曹国伟的言语中我们可以看出，微博的总负责实际上是曹国伟本人，他对《商业价值》记者说，“负责微博的只有一个部门，我是总负责人。”

 

    完美的时机。在新浪内部人的感觉中，这一次的大蜕变可能并没有特别明确的起始时间点，因为不同位置的人意识到蜕变开始的时间点并不一样。曹国伟认为现在的局面是从2006年他出任CEO以来，成立互动社区事业部开始的。而陈彤、王高飞和彭少彬等新浪高管，可能由于各自分管的领域或专业视角不同而略有差异——他们有的认为是从名人博客开始的，有的认为是从未推广的SNS产品新浪“朋友”开始的，还有的认为是从2009年5月的成都战略会决定做微博开始的。

 

    但是，2009年8月28开始内测的新浪微博的确赶上了一个中国互联网时代更迭中的绝佳时机。那个时间点正好是一个空白：饭否、叽歪、嘀咕等微博监管上遇到问题；搜狐当时走在SNS的路上，并未看好微博客路线——这并不奇怪，因为新浪都在担心微博可能只是一个有点小的机会；当时腾讯的微博产品“滔滔”几乎停滞。就在别家犹豫拿掉这个产品，或者只是作为自身平台的一个功能存在时，新浪做了一个大胆的决定，也抓了一个空档。

 

    显然，时机的到来总是有偶然性的，但那前前后后的经验积累、产品试错、团队和文化建设、对商业模式的理解，才是决定变革成功的必然因素。

 

    新浪的媒体基因无疑在抓住微博机会的过程中给新浪“正确的前三步”打了底。新浪一直是中国互联网媒介通道的引领者，而整个互联网新技术的普及实际上在重构中国社会信息传播的链条，新浪客观上在此过程中扮演了重要角色。媒介形态的变化首先体现在新浪自身的博客产品上，比如逐渐多起来的博客内容上到新浪门户首页，越来越多的爆炸性消息来自社会化媒体。陈彤的“后门户时代”论也是基于此，即强调新浪必然要在媒介形态从割裂向社会化演进过程中做出自己的探索和尝试。只是陈彤讲出“后门户时代”的时候，新浪已然找到了一条适合自己的道路。

 

    新浪的探索从2006年曹国伟上任CEO就开始了。王高飞回忆，当时曹国伟做了一个在新浪内部来说有点大的动作，即把博客从运营部剥离出来，放到新成立的互动社区事业部。众所周知，当时博客是通过运营部的编辑们一个个拉名人开博，一步步推起来的，是新浪颇有社会影响力的产品。但曹国伟和陈彤其实都认识到博客的Web2.0本质——博客不仅是私人的，也是公共媒体。博客上的发言会通过网络传播造成巨大社会影响力，博客其实是社会化媒体的组成部件。

 

    但当时的剥离还是在新浪内部多少造成一些震动和混乱，毕竟刚刚成立的互动社区事业部没有什么主打产品，而博客这一重要资源的导入才让这一部门变得有名有实。接下来做的事情是在互动社区事业部做试验，“保留节目”当然是给新纳入该部门的博客产品升级一些互动功能，也包括原有的一些桌面互联网产品，比如播客、邮箱等的改进。更重要的是一系列创新节目在这里开始探索，比如后来被放弃的新浪“朋友”。

 

    “朋友”虽未被大众用户熟知，但新浪互动社区事业部也是曹国伟重点进行的一次探索。只不过当2009年初，研发部门将集中了相册、视频分享等几乎所有SNS网站功能的产品设计方案放在曹国伟面前时，他最终选择了放弃。在他看来，互联网产品一定要是一个区隔明确和简单就能满足用户需求的东西，这样的产品“才能真正成为一个传播力很强的、能发展起来的东西”。可是不得不承认，在当时新浪在技术和产品方面的能力并不具备特别的优势。

 

    新浪“朋友”不是新浪内部第一个停掉的产品，所不同的是，以前都是经过了推广，后来发展势头不好自然被边缘化的。而“朋友”是曹国伟上任后主导的一个SNS方向的尝试，最终也是曹国伟决定“不要推广，直接放弃”的一个产品。

 

    但新浪“朋友”建立的以人为中心的产品基础并没有被放弃。“没有新浪‘朋友’，微博也不可能不到两个月就上线。”王高飞说。这也成就了一个不同于美国Twitter的、中国本地化的微博产品。和前者最大的不同是，新浪微博的底层是基于SNS模式的关系底层，通过转发的信息可以追踪到每一个转发的用户，Twitter却是通过复制粘贴加“RT”标签转发，追踪用户存在困难。这点无疑给新浪微博增加了更大的社交网络的附加值，微博的成功也一下子改变了 “人们从来不登录账户看新浪”的习惯，算是新浪“朋友”SNS试错的一个情理之中、意料之外的收获。

 

    一个公司的所有尝试最终都要通过商业模式的建立来实现，新浪也不例外。新浪的黄金广告位永远不够，每季度上亿美元的收入中有8000多万美元来自广告收入，绝大部分是传统网页展示的品牌广告。过度依赖这种收入模式便是新浪传统门户模式最明显的问题。它一方面说明新浪的门户品牌优势，一方面也说明作为资讯门户的新闻模式势必要遵循上述路径演进。新浪进入“后门户时代”只是个时间早晚问题，而不是进或不进的问题。而当技术产品都已具备条件，又找到符合自身基因、能轻车熟路操作的切入点时，整个商业模式的构架条件实际上就差强有力的团队了。

 

    重新认识新浪

 

    在任何一家公司商业模式重构的大蜕变过程中，“天时、地利、人和”缺一不可。在这场曹国伟推动的“新”新浪变革中，处理好人的问题也是关键的一环。不过这里对人的问题的理解不能只局限在MBO(管理层收购)，也包括人才调配等人力资源问题。

 

    最近几年在新浪工作过的员工都知道，论坛部调整、CTO更换、互动社区事业部和桌面事业部合并等都产生过人事震荡，彭少彬也只在新浪工作了两年多。曹国伟主导的数次SNS探索都在部门之间和人力资源层面造成过某种混乱，但这是任何公司的大蜕变不得不经历的阵痛。

 

    但外界显然更喜欢谈论新浪的MBO。曹国伟认为，新浪并不是一家依靠人治而成功的公司，任何公司的成功一定是商业模式的成功。2009年9月，新浪先是宣布和分众传媒合并，接着是曹国伟主导新浪增发560万股普通股，由曹国伟和其他新浪高管共筹集1.8亿美元收购新浪9.41%的股权，曹国伟本人从职业经理人变身为新浪个人大股东。曹国伟当时在接受有关媒体采访时说过，“江南春增持公司股份的想法给了我一些启发”，这个启发是“也许换个角色会不一样”。但可能也仅仅是启发，因为当时分众公司的境况和新浪并不一样。

 

    MBO在内部环境的确解决了一家公司从股东到代理人、从决策到行动、从业绩到激励的问题，但并非灵丹妙药。如果没有产业环境、产品布局和管理团队的配合，也就不会有新浪后来几步的胜利。MBO是走对的一步，但放在最终商业模式变革的视角下，只是其中的一环。曹国伟曾在MBO后对媒体说，一家公司是否是创始人主导，“会带来文化的不同，但它不是一个公司成败的决定因素。从结果上看，一个公司的发展，不单是由机制、创始人决定的，而更是由它选择的模式决定的。模式非常好且进入的时机对，机制和人差一点，公司照样可以很成功”。上市10年的新浪已经从一家投资人主导的公司蜕变为商业模式主导的公司，而曹国伟谦虚而谨慎地将自己的角色置于这个公司的模式之内，而不是之外。

 

    至此，新浪大变革的“天时、地利、人和”都已确定，就欠东风——而东风也许就是2009年5-8月的空档期。这里面肯定有运气的因素，不过，最关键的是长期遭遇商业模式运行瓶颈的新浪，此时从机制到模式再到产品已经调整到位，所以才开始历史上第二次大的蜕变。

 

    今天回头去看，我们不妨对比一下新浪的变化：5年前的“老”新浪问自己的是“该赚的钱我都赚到没有”，因为它已经找到了自己的商业模式；而今天的“新”新浪开始问自己“什么钱是我应该赚的”，可能还要加一个“什么是留给别人赚的”。这正是商业模式重构的开始。

 

    5年前，你问新浪它的竞争对手是谁，它一定会说是搜狐、网易；今天再问新浪，可能就变成了腾讯的社区、人人网和开心网等。5年前，新浪凭借一己之力建立了中文互联网世界的第一大门户；而今天，新浪则提供给用户越来越多生产、传播内容的工具，并吸引第三方打造开放平台。

 

    5年前，新浪的黄金广告位不够，二三级页面卖不动，今天也未根本改变；但未来两年，新浪一定是按效果付费，是一个不同页面和产品都应该能够提供精准营销数据的平台。

 

    一句话：5年前，新浪把握赚钱机会；今天的新浪打造核心能力，投资未来。我们也由此应该对新浪有一些重新的认识：首先，四五年前的新浪并不是没有重视Web 2.0，而是新浪那时候自己不具备做大Web 2.0产品所必须具备的一些核心能力。新浪博客的名人策略被认为是把2.0产品1.0化来做，这是新浪当时唯一的选择，现在看来这点对认识新浪微博开头的一两步非常重要。

 

    其次，我们对曹国伟这个人也要重新认识。曹国伟其实并不像他给外界的CFO出身的CEO印象那样，他其实是一个对产品、运营和媒体都有完整理解的人，他也有对网络产品偏执的一面。其实这背后反映的更重要的问题是，成功的变革往往不是一开始就计划好的，总是许多人相机抉择的结果，这里唯一的原动力，是企业家精神。