没有老板的公司怎么样
2012-7-6 10:13:10 来源：华尔街日报 我要评论（）
Valve Corp是美国华盛顿州贝尔维市(Bellevue)的一家游戏开发商。和许多科技企业一样，Valve公司也经常宣扬办公环境的优越性，如高品质的浓缩咖啡，免费的按摩和洗衣服务等。
在Valve公司，只有一样东西是不配备的：老板。
Valve在网站上称，公司自1996年成立以来就保持着“无老板”状态，也没有经理和公司点名指定的项目。300名员工自己负责招聘同事，从事自认为值得投入的项目。公司十分强调办公的移动性，连办公桌都装上轮子，可以很方便地滚动到选定的地方，形成一个工作区。
欢迎来到“无老板”公司，这里没有上下级关系，收入由同事决定，工作时间由员工自己说了算。
那么，工作是如何完成的呢？
特拉华州纽瓦克市(Newark)生产Gore-Tex运动面料和其他材料的戈尔公司(W L Gore)首席执行长泰瑞·凯莉(Terri Kelly)说，“起初，这种方式的效率不太高。”除她之外，公司的其他员工很少有头衔。
凯莉说,“不过，一旦理顺这种组织架构……工作的配合和执行都能流畅运行。”
近年来，许多公司一直在致力于将管理架构扁平化，压缩可能造成沟通瓶颈和降低产能的管理中间层。有几家公司更进一步，取消绝大多数的管理岗位，并表示这种组织架构的设计有利于激励员工，让他们工作起来更灵活，即使这意味著有些事情（如决策和招聘）花的时间会更长一些。
在Valve公司，没有职位升迁的说法，只有新项目的出现。为决定薪酬水平，员工给其他同事排名──不给自己打分──把票投给他们认为能够创造最大价值的人。Valve公司谢绝说明员工收入是如何分配的。
每个员工都可以参与人员招聘的过程，并由团队集体做出决策。解聘发生的情形相对较少，但流程是一样的：由团队共同决定是否将表现不好的成员解聘掉。
格莱格·库默(Greg Coomer)今年16岁，但已在Valve公司从事产品设计工作多年。他说每个项目一般都会出现一个没有名分的项目经理；如果没人站出来挑头，那通常意味着这个项目不值得继续做下去。
库默说，当小组成员无法就是否保留某个产品达成共识，那么就由市场来决定。“如果我们真的谁也说服不了谁──当然这种情况很少见──我们就把产品放到市场上，看看到底谁是对的。”
在一个无老板的组织系统中，招聘主动性强的员工是关键所在。不是每个人都适合在这种环境下工作。库默说，大多数员工要花半年到一年的时间来适应，也有些人会离开公司，去更传统一些的企业工作。
无老板的公司也有一些弊端。由于缺乏传统意义上的管理者，把表现欠佳的员工找出来会更困难。Valve有一本解释公司经营理念和工作流程的员工手册，上面明确写着：用人不当“可能要花很长时间才能被发现”。
近期对扁平化组织价值所在的研究结果可谓好坏参半。爱荷华大学(University of Iowa)和德克萨斯A&M大学(Texas A&M University)的一项联合研究发现，在工厂里，自我管理的工人小组往往要比实施传统上下级管理的小组表现更好，前提是小组成员的关系融洽。该研究报告的作者之一史蒂芬·考特莱特(Stephen Courtright)说，“组员自己承担了绝大多数的管理职能，他们共同扮演了一个好经理的角色。”
然而，另一些研究发现，上下级管理有时能提高团队的有效性，团队中有一个清晰的管理者职位有助于提升团队成员的工作效率。
多年来，通用电气公司(General Electric Co)一直在一些航空部件生产工厂推行无工头或无场内经理的制度。这家制造业巨头表示，通过这种制度，一些生产小批量部件的工厂能用较少的工人发挥出较大产能，每个工人都会从事好几样工作。
工厂只有一个领导，即厂长，负责制定生产任务，协助解决遇到的一些问题，但不直接干预日常的生产过程。工人小组的每个组员自主承担各项职责，在每次换班前和换班后开会讨论工作，解决出现的问题。
将近20年前，通用电气公司的自我管理团队首次在北卡罗来纳州达勒姆市(Durham)的一家工厂出现，但过去五年来，这种形式已经扩散到通用电气的其他很多工厂，包括GE航空集团(G E Aviation)的83个供应链工厂，员工数量达到26,000人。
如果没有管理层级，职业升迁可能会变得有些困难。然而，旧金山协同软件开发公司Git Hub的首席执行长克里斯·万斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示，很多员工觉得，没有多层级的管理台阶，自己的职业成长反而会更容易一些。Git Hub有89名员工，其推出的产品致力于让一个团队携手共同开发软件，而且往往是在没有管理者支持的情况下。万斯特拉斯坚称，自己在公司的头衔也只是个挂名。
在Git Hub，有几个高管负责处理公司整体层面的问题以及对外沟通工作，但他们不对员工直接发号施令。每个项目的优先次序由团队来决定，每个员工都能自主选择想参与的项目以及所负责的职能。万斯特拉斯说，“你有权把自己放在最能发挥作用的地方。”
30岁的提姆·克莱姆(Tim Clem)去年加入Git Hub公司，从事后端编程工作。干了几个月后，他说服其他员工，认为公司需要为微软Windows用户开发一款产品。克莱姆作为发起人，聘请同事加入项目小组，并于近期推出了这款应用。
以前在大型科技企业和较小规模初创公司都工作过的克莱姆表示，这种无老板的组织架构有时候会显得有些杂乱，但“你能感到成员彼此之间的信任，以及自己当家作主的自由感，这种感觉让你情不自禁地想去做更多的事情。”
自1958年创立伊始，戈尔公司就一直秉承“点阵式”(lattice)的管理结构，依靠团队而非老板及传统的上下级管理链条来运营公司。马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一书中专门讨论过戈尔公司的这种运营模式。
戈尔公司拥有10,000名员工，主要从事工程及制造工作。公司首席执行长凯莉说，团队中的领头人角色是根据员工“获取他人尊重”的能力来决定的。即使不当领头人，员工的价值依然得到认可，因为公司强调的是员工的“追随品质”(followership)。
这并不是说员工应该像绵羊一样任人驱使。马里兰州索尔兹伯里市(Salisbury)索尔兹伯里大学(SalisburyUniversity)的管理学教授弗兰克·西普尔(Frank Shipper)已经研究戈尔公司长达20多年，他说该公司的扁平化管理结构让公司能够持续创新，因为每个员工的新想法都能自由表达出来，不受职位或任职时间长短的限制。
戈尔的员工被称为“伙伴”(associate)，每个新员工都有一名导师，以协助他们在公司成长，帮他们理解公司的文化。吉姆·格里斯比(Jim Grigsby)于13年前加入戈尔，之前在包括国防项目分包商在内的一些传统企业工作过。他说开始时导师督促自己花几天时间接触同事，甚至给他列了一个名单。
一开始，格里斯比觉得有点别扭。他承认自己迷惑过：“公司给我开工资，只是让我来认识同事的吗？”但过了几个月，他说，“我明白了一件事，我需要这些同事的协助来共同完成一个项目。”
实际案例
在生产Gore-Tex运动面料的戈尔公司，员工团队研制出一款200万美元的制造设备的过程如下：
──有一组生产层面的“伙伴”──公司对员工的特殊称呼──发现有必要在美国生产一款新型设备，用于取代在海外生产的传统做法，因为海外代工正在拖慢整个供应链。
──该小组推选一名生产层面的员工作为领头人，召集其他员工集思广益，研究这款设备的规格参数，并向工厂里的一线工人征询具体需求。
──该小组花六个月左右时间探讨该设备的成本及规模，并将规格参数交给外部制造商，后者用九个月左右的时间生产出该设备。
──虽然前期要花时间来探讨该项目的各种内容，但在戈尔公司得到设备成品后，安装和启动工作进展都很顺利，因为一线工人知道这款设备能够满足他们的实际需求。
在Valve公司，只有一样东西是不配备的：老板。
Valve在网站上称，公司自1996年成立以来就保持着“无老板”状态，也没有经理和公司点名指定的项目。300名员工自己负责招聘同事，从事自认为值得投入的项目。公司十分强调办公的移动性，连办公桌都装上轮子，可以很方便地滚动到选定的地方，形成一个工作区。
欢迎来到“无老板”公司，这里没有上下级关系，收入由同事决定，工作时间由员工自己说了算。
那么，工作是如何完成的呢？
特拉华州纽瓦克市(Newark)生产Gore-Tex运动面料和其他材料的戈尔公司(W L Gore)首席执行长泰瑞·凯莉(Terri Kelly)说，“起初，这种方式的效率不太高。”除她之外，公司的其他员工很少有头衔。
凯莉说,“不过，一旦理顺这种组织架构……工作的配合和执行都能流畅运行。”
近年来，许多公司一直在致力于将管理架构扁平化，压缩可能造成沟通瓶颈和降低产能的管理中间层。有几家公司更进一步，取消绝大多数的管理岗位，并表示这种组织架构的设计有利于激励员工，让他们工作起来更灵活，即使这意味著有些事情（如决策和招聘）花的时间会更长一些。
在Valve公司，没有职位升迁的说法，只有新项目的出现。为决定薪酬水平，员工给其他同事排名──不给自己打分──把票投给他们认为能够创造最大价值的人。Valve公司谢绝说明员工收入是如何分配的。
每个员工都可以参与人员招聘的过程，并由团队集体做出决策。解聘发生的情形相对较少，但流程是一样的：由团队共同决定是否将表现不好的成员解聘掉。
格莱格·库默(Greg Coomer)今年16岁，但已在Valve公司从事产品设计工作多年。他说每个项目一般都会出现一个没有名分的项目经理；如果没人站出来挑头，那通常意味着这个项目不值得继续做下去。
库默说，当小组成员无法就是否保留某个产品达成共识，那么就由市场来决定。“如果我们真的谁也说服不了谁──当然这种情况很少见──我们就把产品放到市场上，看看到底谁是对的。”
在一个无老板的组织系统中，招聘主动性强的员工是关键所在。不是每个人都适合在这种环境下工作。库默说，大多数员工要花半年到一年的时间来适应，也有些人会离开公司，去更传统一些的企业工作。
无老板的公司也有一些弊端。由于缺乏传统意义上的管理者，把表现欠佳的员工找出来会更困难。Valve有一本解释公司经营理念和工作流程的员工手册，上面明确写着：用人不当“可能要花很长时间才能被发现”。
近期对扁平化组织价值所在的研究结果可谓好坏参半。爱荷华大学(University of Iowa)和德克萨斯A&M大学(Texas A&M University)的一项联合研究发现，在工厂里，自我管理的工人小组往往要比实施传统上下级管理的小组表现更好，前提是小组成员的关系融洽。该研究报告的作者之一史蒂芬·考特莱特(Stephen Courtright)说，“组员自己承担了绝大多数的管理职能，他们共同扮演了一个好经理的角色。”
然而，另一些研究发现，上下级管理有时能提高团队的有效性，团队中有一个清晰的管理者职位有助于提升团队成员的工作效率。
多年来，通用电气公司(General Electric Co)一直在一些航空部件生产工厂推行无工头或无场内经理的制度。这家制造业巨头表示，通过这种制度，一些生产小批量部件的工厂能用较少的工人发挥出较大产能，每个工人都会从事好几样工作。
工厂只有一个领导，即厂长，负责制定生产任务，协助解决遇到的一些问题，但不直接干预日常的生产过程。工人小组的每个组员自主承担各项职责，在每次换班前和换班后开会讨论工作，解决出现的问题。
将近20年前，通用电气公司的自我管理团队首次在北卡罗来纳州达勒姆市(Durham)的一家工厂出现，但过去五年来，这种形式已经扩散到通用电气的其他很多工厂，包括GE航空集团(G E Aviation)的83个供应链工厂，员工数量达到26,000人。
如果没有管理层级，职业升迁可能会变得有些困难。然而，旧金山协同软件开发公司Git Hub的首席执行长克里斯·万斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示，很多员工觉得，没有多层级的管理台阶，自己的职业成长反而会更容易一些。Git Hub有89名员工，其推出的产品致力于让一个团队携手共同开发软件，而且往往是在没有管理者支持的情况下。万斯特拉斯坚称，自己在公司的头衔也只是个挂名。
在Git Hub，有几个高管负责处理公司整体层面的问题以及对外沟通工作，但他们不对员工直接发号施令。每个项目的优先次序由团队来决定，每个员工都能自主选择想参与的项目以及所负责的职能。万斯特拉斯说，“你有权把自己放在最能发挥作用的地方。”
30岁的提姆·克莱姆(Tim Clem)去年加入Git Hub公司，从事后端编程工作。干了几个月后，他说服其他员工，认为公司需要为微软Windows用户开发一款产品。克莱姆作为发起人，聘请同事加入项目小组，并于近期推出了这款应用。
以前在大型科技企业和较小规模初创公司都工作过的克莱姆表示，这种无老板的组织架构有时候会显得有些杂乱，但“你能感到成员彼此之间的信任，以及自己当家作主的自由感，这种感觉让你情不自禁地想去做更多的事情。”
自1958年创立伊始，戈尔公司就一直秉承“点阵式”(lattice)的管理结构，依靠团队而非老板及传统的上下级管理链条来运营公司。马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一书中专门讨论过戈尔公司的这种运营模式。
戈尔公司拥有10,000名员工，主要从事工程及制造工作。公司首席执行长凯莉说，团队中的领头人角色是根据员工“获取他人尊重”的能力来决定的。即使不当领头人，员工的价值依然得到认可，因为公司强调的是员工的“追随品质”(followership)。
这并不是说员工应该像绵羊一样任人驱使。马里兰州索尔兹伯里市(Salisbury)索尔兹伯里大学(SalisburyUniversity)的管理学教授弗兰克·西普尔(Frank Shipper)已经研究戈尔公司长达20多年，他说该公司的扁平化管理结构让公司能够持续创新，因为每个员工的新想法都能自由表达出来，不受职位或任职时间长短的限制。
戈尔的员工被称为“伙伴”(associate)，每个新员工都有一名导师，以协助他们在公司成长，帮他们理解公司的文化。吉姆·格里斯比(Jim Grigsby)于13年前加入戈尔，之前在包括国防项目分包商在内的一些传统企业工作过。他说开始时导师督促自己花几天时间接触同事，甚至给他列了一个名单。
一开始，格里斯比觉得有点别扭。他承认自己迷惑过：“公司给我开工资，只是让我来认识同事的吗？”但过了几个月，他说，“我明白了一件事，我需要这些同事的协助来共同完成一个项目。”
实际案例
在生产Gore-Tex运动面料的戈尔公司，员工团队研制出一款200万美元的制造设备的过程如下：
──有一组生产层面的“伙伴”──公司对员工的特殊称呼──发现有必要在美国生产一款新型设备，用于取代在海外生产的传统做法，因为海外代工正在拖慢整个供应链。
──该小组推选一名生产层面的员工作为领头人，召集其他员工集思广益，研究这款设备的规格参数，并向工厂里的一线工人征询具体需求。
──该小组花六个月左右时间探讨该设备的成本及规模，并将规格参数交给外部制造商，后者用九个月左右的时间生产出该设备。
──虽然前期要花时间来探讨该项目的各种内容，但在戈尔公司得到设备成品后，安装和启动工作进展都很顺利，因为一线工人知道这款设备能够满足他们的实际需求。