作者：詹文明
　　
　　德鲁克究竟教给了我们什么？现在很多人都在学习德鲁克著作，而且学到了“无限的智慧”。德鲁克一生最大的贡献，如他所说：“有无数的人、无数的企业、无数的非营利组织、无数的政府部门的生命或命运因此而变得不平凡，变得更伟大，而且还可以延续下去，直到永远。”本文摘自我写的《德鲁克黄金笔记》（东方出版社），这是第一本以本土文化、思维及价值观来传播彼得·德鲁克的管理理念、管理思维和管理方法的财经管理类著作，书中我和大家分享近年来自己修炼的一点点心得与实际有效的做法，总结出“德鲁克黄金笔记”，有七点改变了我的人生，更改变了我们的家。
　　
　　多年来我与CEO接触时发现，大多数的决策都是一人拍板定案，万人服从。少数的CEO会与高级团队研讨，这个过程中偶尔会有人提提意见，但根本谈不上反对的意见，大部分是一面倒——倒向CEO。
　　
　　偶尔也可见到极少数总裁，会因问题或疑问，引发相互冲突的意见，进而产生激辩，甚至喜爱反对意见，有时会以激励的手段，挑战现况，质疑现状。最终我赫然发现一个事实：一致鼓掌通过的重大决策，绝大部分都是无效或失败的决策；然而那些经过激辩的决策，成果却丰硕无比。
　　
　　我永远也忘不了德鲁克对于“决策”（DecisionMaking）的定义：
　　
　　“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是‘是与非’间的选择，至多只是‘似是与似非’中的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的选择。”
　　
　　也因为如此，很多领导者只好寻找“共识决策”。因为他们认为若无法建立“共识”，则公司的重大决策，根本就没有落实执行的可能。
　　
　　有的领导者，当一项决策无法建立上下一致的意见时，就想尽办法地说服他们接纳。再不然，就强制命令执行贯彻，否则就开罚。
　　
　　但强制执行的结果，会降低他们的工作积极性，影响到他们的工作态度，其最终的结果如何，也就可想而知了。那么解决之道呢？
　　
　　德鲁克要我们多花时间探索这一决策的真正“目的”是什么，至少要明确完成什么“目标”，且要能满足什么样的条件。
　　
　　如此一来，决策者才能分辨症状与病痛，区分局部与系统性治疗。千万别追求共识，必须要有足够的异议和见解，让大伙儿有多一些的认知与了解，如此的决策，才是合乎共识的要件。
　　
　　也就是说，只有在不同的意见与旗鼓相当的见解中，才会出现真正的共识，否则仅求表面上的和谐与内心不服的共识，反而对决策本身有害。
　　
　　或许有人会质疑：在不同的见解和旗鼓相当的意见里，所建立的“共识”会不会让人口服心不服呢？
　　
　　当然是也会也不会。
　　
　　通常会引起不服的原因，是某人不一定认同别的可行方案，会比自己所提的方案要好、要正确。
　　
　　不过，至少反对者也提出过方案，表示过观点与陈述理由了，所以虽不满意但可以接受，也会适度地给予支持和必要的协助。
　　
　　至于不会的理由，就是因为大家是通过公开、透明、坦白的理性交流，对事不对人的良性互动，通过质疑、辩证、论述，来达到让道理越辩越明的目的。
　　
　　直到辩论终结时，决策者必须做决定，而不是用举手表决的方式处置，原因是这种做法是极不负责任的行为。
　　
　　决策者必须果断而准确地做决策，并且承担一切的成败责任。这样才不会有口服心不服的现象发生，更不太会有看笑话、等待收尸的心态出现，大家才会愿意共同面对最后的结果——不论是好是坏。