央企高管薪酬管理规范已在9月出台，多部委联合参与制作，对于今后央企高管的薪酬将有较为明细的规范。

    高管薪酬从人力资源管理角度来看，是一个激励问题。早在2000多年前，孙武的《孙子兵法》中就有“赏罚孰明”的激励分析。正确处理好赏罚的激励作用，关键在于严明。孙子要求激励必须“悬权而动”，激励必须要公开、公正、适度、合理。如果滥赏、滥罚，反而起不到激励作用。司马光也曾说过，“贵戚擅权，嬖幸用事，赏罚无章，贿赂公行，贤愚浑肴，是非颠倒，可谓乱矣。”赏罚无度会导致一个组织的效率降低以至于紊乱与崩溃。因此，企业高管过高的薪酬无法起到有效的激励作用，央企高管薪酬管理规范化是一个非常及时与正确的举措。但是，除了正激励以外，还应该有负激励。高管经营失误不仅是减薪还应该有更为严厉的惩罚措施。仅仅从这个角度看，国企薪酬规范化就只能是央企高管制度化管理的万里长征第一步。

    从企业经营角度看，高管薪酬标准也反映了企业经营管理的思路与方法。2007年美国标准普尔CEO平均薪金为1054万美元，大约是全美普通雇员劳动报酬3万美元的344倍。同年，日本特殊法人CEO的年薪为2235万日元，独立行政法人CEO的年薪为1886万日元，分别相当于日本企业员工平均年收入437万日元的5.11倍和4.32倍。2005年日本最大的企业丰田汽车董事人均薪酬5976万日元，相当于丰田员工人均年薪804万日元的7.43倍。之所以美国高管薪酬远远高于日本，这是由于企业治理结构的不同与经营理念的差异。

    从治理结构来说，美国企业的治理结构具有较低的资产负债率和高度分散的股权结构，偏重于股东利益最大化和公司的短期绩效。由于这种治理结构的原因，美国总统奥巴马的限薪令也只是针对那些获得政府救助的金融企业，或者是政府采购达到销售额80%以上的企业。但是，对于美国企业来说，那只是一小部分而已。日本公司治理结构则具有较高的资产负债率和法人相互交叉持股的股权结构，偏重于企业整体利益最大化和公司的长期绩效。

    从经营理念来说，日本企业采用全员经营的方法，强调第一现场，注意发挥全体员工的积极性，集中全体员工的智慧，普遍采取自下而上的决策方式，使全体员工广泛参与企业经营管理。因此，日本企业的劳资关系也相对比较和谐。而美国企业则普遍倾向于官僚化的经营管理体制，强调精英治理，用虚假数据来虚增在资本市场的市值，无足轻重的一线员工被任意裁退，被漠视的客户利益变成宣传口号。金融危机以来，美国诸多行业的领导公司濒临崩溃的事实则是其直接后果。

    有些人是言必称美国，在企业高管薪酬标准也是如此。以至于社会上流传着一句反映社会现象的顺口溜，“高管收入与美国接轨，员工收入与非洲接轨。”实际在这一点上，我们不应盲目全盘照搬美国的经验与方法，而应该以美、日等发达国家的企业高管薪酬管理中的有效经验作为我们学习的标杆。

    此外，由人保部、财政部、国资委、国家税务总局、证监会、银监会、保监会等多个部门联合治理的方法还远远不够。高管薪酬应该透明化，要加强社会舆论的监督。以美国限薪令的《TARP法案》为例，限薪令不仅规定了基薪，还对奖金、股权激励和福利等都有明确规定，企业负责人的薪酬除披露人均总额外，也应分别披露基薪、绩效、中长期激励和福利等具体信息。

    再以日本为例，日本舆论和媒体非常注重社会分配不公方面的问题。作为收入分配以及社会就职方面的重要信息，日本官方和民间团体都非常重视工资和年薪收入的统计与信息公开，高管年薪自然是重中之重。由于工资和年薪收入是社会热点问题，其差距扩大往往引起日本社会的极大关注。例如，日本有关媒体在公布CEO年薪排行榜时，就往往使用“经营者一年的收入竟然超过了员工一生的收入”等醒目的标题，来唤起社会关注。为此，日本社会特别重视公平与效率的兼顾，非常警惕收入分配差距的过分扩大，担心由此引发一系列连锁的社会问题，社会舆论普遍形成了制约高管高薪的风气与环境。