在经济状况持续恶化的日本，优衣库被公认为最具活力的公司，且几乎是唯一还充满活力的公司。其老板柳井正的大名更是家喻户晓，其扩大中国市场的野心亦是路人皆知。

    2009年，柳井正以61亿美元身价荣登福布斯日本首富，并以256票蝉联日本产业能率大学“日本最佳经营者”榜首，而排名第二的丰田章男却只有42票。

    2010年，柳井正身价暴涨50%，达92亿美元，再度加冕日本首富。同年，荣获美国销售协会“国际奖”，成为日本战后继松坂屋总裁伊藤铃三郎、JUSCO总裁冈田卓也、伊藤洋华堂总裁伊藤雅俊后第四位获此殊荣的企业家。

    在日本，柳井正更被誉为日本战后继松下品牌创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、KDDI创始人稻盛和夫之后的新一代“经营之神”，他所撰写的《一胜九败》、《成功一日可弃》等书籍已被奉为“经营圣经”，为企业界人士烂熟于心。

    马云曾毫不掩饰地说：“我最崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的，把自己卖成了星巴克。还有一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”

    起步于穷山僻壤间，一家不起眼的小店

    然而，光环闪耀的优衣库，起步时只是偏远的日本山口县宇部市一家非常不起眼的个人服装店“Men's Shop小郡商事”。它大约成立于1949年3月的某一天。在战后那样一个百业待兴的年代里，它开业时没有张灯结彩，更不可能得到任何媒体关注。

    山口县位于日本本州最西端，山地丘陵占去县城面积的90%以上，从古至今都算不上经济发达的地区。其全域面积约6112平方公里，比全市面积约6340平方公里的上海略小，但常住人口上海约1900万，山口县则只有149万左右。

    山口县是日本有名的“首相之乡”，曾先后走出伊藤博文、山县有朋、安倍晋三、菅直人等9位首相，居日本47个都道府县之首。除首相外，重宗雄三、德永正利、井上馨等山口县走出的政治家更是享誉甚隆。时至今日，山口县人在教育子弟时，仍然以培养“国之大将名臣”为目标。

    同时，山口县在企业界也是人才辈出，如日产汽车和富士财阀的创始人鲇川义介、三菱重工总裁佃和夫、东芝公司创始人藤冈市助、日本新日铁公司总裁宗冈正二、日本NTT公司总裁和田纪夫、日立制作所总裁吉山博吉等等。

    穷乡僻壤的山口县能够人才辈出，恐怕在于其独特的位置决定了山口县人独特的性格基因。

    山口县形如半岛，西北两面濒临日本海，南临濑户内海，距离朝鲜半岛不远，一直以来都是连接日本本州、朝鲜半岛乃至中国的交通要冲，这使得山口县的对外贸易自古至今都非常发达，而常年与大风大浪搏斗使得山口县人普遍性格剽悍、敢于冒险。这样的性格特质可以成就日本最大的黑社会组织“山口组”，也构成了企业家精神中最核心的要素。

    柳井正的冒险精神在日本企业家中是出了名的。2008年1月，GQ杂志日本版将柳井正评为年度封面人物，入选的最大原因是他敢于冒险。评价词中写道：“柳井正胸怀大志，他想同行业巨人竞争的渴望和意愿使他变得不仅是个商人，更是个冒险的思想家。”

    连柳井正本人也对其成功做如是解读：“我认为我自己是个冒险家，所有的商业行为其实都是冒险，只有承受越大的风险，才有可能获得越多的利益。”

    同时，在从陆地文明走向海洋文明的大转变中，四面环海的山口县无疑走在了时代前沿。日本最早接受西方思想、号召向近代海洋帝国学习的“兰学派”，从18世纪开始就在山口县异常活跃，与外界的频繁交流使得山口县人普遍思想开放，具有国际化的视野。

    可以说，柳井正将这一基因继承得完美无缺，他被公认为“最国际化”的日本企业家，他将生产基地放在中国，将设计中心放在纽约和伦敦，销售据点则已遍及全球五大洲。他极力强调：“在全球化时代里，把市场分为内需市场和外需市场是迂腐之见。世界各国都在以能过上发达国家的生活为目标，企业家必须把整个世界都看作自己的主战场。”

    2010年9月29日，柳井正又与“日本战略之父”大前研一合著《走出本国》一书，大声疾呼日本要“与世界接轨”，此书一出立即洛阳纸贵、风靡日本。

    优衣库品牌名及经营理念皆与中国有渊源

    柳井正能带领优衣库取得如此巨大的成功，与其始终重视中国市场密不可分。

    的确，若没有中国廉价劳动力市场的存在，优衣库就不可能在日本国内打出低价战略，从而迅速崛起，优衣库85%以上的商品都是Made in China；同样，若没有中国巨大的消费市场做支撑，优衣库在日本国内达到饱和后，便很难再维持长期的高速增长。

    但是，除了劳动力和消费市场，更重要的是中国商人为优衣库确立了其目前最关键的核心竞争力：UNIQLO品牌和Fast Retailning（快速零售）经营理念。

    UNIQLO标识来得有些“歪打正着”。最开始，柳井正采用的是“Unique Clothing Warehouse”的缩写“UNICLO”，但被一位香港的合作商在登记时不小心误写成“UNIQLO”。无心插柳柳成荫，据说柳井正非但没有怪罪，反而千恩万谢，因为他觉得带着小尾巴的“Q”比张开口的“C”看起来更帅气，便当即决定花大力气将当时所有的注册名和广告宣传全部改为“UNIQLO”。

    柳井正后来回忆说：“UNIQLO的由来，应了中国的老话‘踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。’”

    而Fast Retailing的经营理念则完全是从佐丹奴创始人黎智英那里学艺得来。1987年，优衣库在完成山口县周边的扩张后，曾一度迷失方向，连敢于冒险的柳井正也对进军海外市场拿捏不定。而1986年，创办不久的佐丹奴却在黎智英的带领下，通过被命名为“Fast Retailing”的定时定量快速交货的运作系统，正创造着零售业界的传奇。

    为此，子承父业15年之久的柳井正专程赴港拜会黎智英，寻求合作，却被黎智英婉拒。但正所谓“授人以鱼不如授人以渔”，黎智英向柳井正传授了比合作更实惠的经营理念：Fast Retailing。

    柳井正后来总结称：“香港之行让我树立了信心，其貌不扬的黎智英能做的事情，我没有理由做不好。”

    柳井正对黎智英推崇的Fast Retailing理念深信不疑，且运用得出神入化，并直接引爆了日本的销售革命。1991年，柳井正正式将公司名改为Fast Retailing（迅销）；2006年，迅销公司总市值达到佐丹奴的11倍以上，且多次欲将佐丹奴纳入旗下，可谓青出于蓝而胜于蓝。

    优衣库的中国转型：面向中高端群体

    柳井正曾将优衣库的历史概括为“一胜九败”，但在中国市场上恐怕却是“一败九胜”。

    柳井正将逐鹿全球的第一主战场，放在了拥有最大服装消费市场的中国。他野心勃勃地说：“随着中国等亚洲地区，以及巴西、东欧和俄罗斯的加入，新的世界经济体正在成型，全世界零售业争夺战才刚刚打响。”

    实际上，早在2001年，优衣库就尝试过以与中国晨风集团合资的方式，进军中国市场。但正如优衣库中国区总裁潘宁所言：“那时的中国正值加入WTO前夕，尚未对外资完全放开服装市场。而优衣库最初也因为消费者定位的问题走了一些弯路。”

    优衣库希望将其在日本的理念带到中国，希望在中国也能达到如同日本国内一样的高普及率。但是，在有“一亿中流社会”之称的日本，中产阶层的比例高达90%以上，大众与中产阶级是相差无几的概念。

    而在中国，中产阶层和大众显然不是一回事，定位大众市场将意味着大幅下调价格，几乎无利可图；而定位中产阶级市场，就不可能有高普及率。优衣库当时的定位策略是将售价控制在比日本国内低20%，相应的，销售的商品质量也比日本国内稍差。

    但这样的定位偏差让优衣库无法生存，既不能在中高端市场上同ZARA、H&M、C&A、GAP竞争，更无法在大众市场上承受班尼路、佐丹奴、真维斯等中国本土品牌的挤压。

    为此，优衣库苦恼了整整5年，但优衣库的应对策略可谓“惊险的一跃”：将在中国的售价提高到比日本国内高20%，销售与日本国内完全一样的商品。

    无疑，这样的定位让在日本市场上奉行“价廉物美”策略的优衣库，从此面向中国的中高端市场发展。优衣库在中国走的是豪华大店铺的经营之路，在上海南京西路开设的3500平方米的全球旗舰店，便是这一策略的典型体现。

    柳井正对中国野心勃勃：“优衣库在2020年前，在中国开设店铺的数量要超过日本，目标为1000家，且店铺平均面积750平方米以上，让优衣库成为首屈一指的品牌。届时，优衣库在华营业额有望达到5万亿日元，优衣库世界第一之梦在那一刻将会实现。”

    日本人眼中的优衣库

    实际上，迄今为止，日本人对优衣库的认识分为两个极端。赞美者把它描绘成迅速崛起、几乎无往不胜的“创业神话”，而柳井正本人则是天生的富有韬略的创业家和经营天才，不可模仿。

    批评者则认定它只是日本泡沫经济破灭后，在所谓的“失去的二十年”这样一个大背景下，持续的通货紧缩所导致的产物，一旦日本经济走出泥沼，作为 “廉价品”的代表，优衣库将无法在日本市场上立足。更有部分日本民族主义者认为，优衣库所依靠的“中国制造”实际上意味着“粗制滥造”，必定会走向死亡，而柳井正本人则被视为沽名钓誉之徒。更有滨矩子、小岛健辅等知名经济学者批判“优衣库将致国家破产”、“优衣库是消费文明的退化”。

    但是，以这样的观点，如何来解释优衣库在海外几乎屡战屡胜的拓疆扩土？而且，优衣库实际上致力于“低价优质”，而非简单用“低价战略”可以概括，我们恐怕很难断定致力于“低价”、“优质”完美结合的公司会走向死亡。

    事实上，优衣库的历史充满了艰难与挫折。在柳井正为急于上市融资而疯狂扩张的时期，优衣库新开店铺的数量曾经远不及关店的数量，优衣库最早进军伦敦和纽约可谓“一败涂地”。正如柳井正所言，优衣库的历史是“一胜九败”。

    20世纪70—80年代，柳井正抓住了日本经济腾飞、日元升值的历史机遇，但也遭遇了80年代末90年代初日本经济泡沫破灭后银行呆坏账严重，以至于无法从银行融到发展资金的绝地窘境。而在90年代经济低迷、大多数企业不景气的情况下，柳井正绕过中间商直接向供应商购货，还挑战了“日本顾客抵制Made in China”的观点，依靠“廉价优质”策略迅速笼络住消费者的心，并准确把握住全球化的脉搏，疯狂地成长起来。

    直至现在，在优衣库喜庆新店开张的背后往往伴随着赢利不强或持续亏损的分店悄无声息地关门倒下。危机至今仍无处不在，也正因如此，柳井正坦言“成功一日可弃”。

    为接班人问题而纠结

    就像优衣库历经经济腾飞、日元升值后，又遭经济泡沫破灭、经济陷入低迷，再逢全球化时代到来一样，柳井正是这一过程中最重要的人物之一，他的智慧、激情和韬略为我们提供了一场完美的话剧。

    但是，若把柳井正本人看成完美的化身，又会让人失望。他是个聪明的战略家，有着惊人的时尚触觉，从样品审核到色彩选择都由他一人决定，但这种细致入微的管理也逼走了不少才华横溢的主管。之前他曾试图放弃日常工作中的独断专行，但没有成功。如今他倒很维护自己的干预政策，他说：“一个好的管理者必须注重细节。”

    同时，柳井正也没有什么明显的接班人。2005年前企业最核心的支柱、号称“四人组”的玉元一、泽田贵司、森田政敏三位都已经离开了他，仅存的堂前宣夫实际上也曾一度离开。

    虽然他对外界表示打算在65岁（2014年）前让出社长宝座，只保留会长职位。但是，回顾优衣库的历史，我们会发现2002年他也曾这样做过，只是2005年就上演了“社长复归”的历史性一幕，将社长宝座从43岁的玉元一手上收回。

    柳井正虽极力挽留玉元一担任公司的取缔役（相当于董事），但这位从日本IBM公司转任优衣库4年即荣登公司社长宝座的“青年帅才”最终还是离开了他。虽然两人都曾公开表示仍彼此尊重，但“不和”传闻至今仍是日本社会的一大话题。玉元一公开表示：“柳井正先生的‘owner’（主人）意识太重是我辞职的最大原因。”而柳井正则在回忆录中声明，“玉元一追求安定增长的性格是被更换的最主要原因”。

    2011年1月11日，玉元一走马上任日本便利店连锁巨头——罗森公司副总裁兼国内部CEO，成为罗森公司未来最有力的接班人。罗森公司现总裁新浪刚史给出的理由是：“罗森和优衣库虽业务内容不同，但本质上都属于零售业，而玉元一在优衣库的经验值得肯定、令人期待。”在玉元一之前，柳井正曾着力栽培的泽田贵司2002年也离开了他。据传，在泽田贵司离开时，柳井正曾哭着劝说，不过柳井正对此予以否认，并宣称：“泽田贵司一直打算自主创业，勉强一位有创业打算的人做社长是残忍的。”但泽田贵司后来在接受采访时却颇耐人寻味地说道：“其实，当时说打算自主创业只是一种托词，优衣库毕竟是柳井正创立的公司，在2001年左右公司经营恶化的情况下，最合适的总裁非创业者柳井正莫属。”

    泽田贵司离开优衣库后的3年多一直没有创办公司，直到2005年玉元一辞职后，这两位年龄相仿、被外界形容为亲如手足的虎将才合作创办了Revamp公司。而且2002年玉元一能够任优衣库总裁，背后的推手正是泽田贵司。

    当有人就继任者问题穷追不舍时，柳井正又一次挑战了日本的传统商业模式，表示不打算把公司交给儿子们，儿子们可能会是大股东，在董事会有一席之地，但不会运营公司，他说，那些靠后代继承的公司现在业绩都不好。今天“丰田汽车神话”的破灭，似乎也验证了这一点，不过，《经济学人》杂志也分析道：“从长远来看，那些一人独揽大权的公司下场其实也是如此。”

    国际经济学界曾把日本的终身雇佣制、年功序列和企业内工会誉为日式经营成功的“三大神器”，但“失去的二十年”让日式经营面临转型。而柳井正在优衣库自始至终贯彻的“成果主义”改革，正是对这种旧体制的公然挑战，柳井正视“三大神器”确保的“安定成长”为“病”。

    柳井正和优衣库在“蛊惑人心”的宏伟蓝图下能走多远依然是个问号，但这种传奇的演绎却始终散发着一种迷人的魅力。宛如一面镜子，透过它，或许我们能够对日本经济、日本企业，观古察今。